创新发展实践对我国很多企业来说，理念引入和倡导已有十多年，但真正投入资源做的时间并不长、大范围实施的更是少数。相对来说，军工集团和直接承担国家重大科技任务的企业，尽管并非直接接受市场化的创新考验，但一些实践做法对研究企业创新发展规律有案例意义。
实践做法：专业化整合形成7个事业部，以适应客户需求的创新转变
某装备集团（后称H集团）4年前为提升机载系统能力与专业化能力，更好地满足客户需求、避免重复投资、提高交付质量和效率，对机载板块内专业相同或相近的单位进行专业化整合，相继成立7个事业部，形成机载专业化整合下的全新管理架构：每个事业部由一家牵头单位和十家左右成员单位组成，并在牵头单位设置创新中心；创新中心采用分层控制的平台组织架构，根据项目实际需要由成员单位派专职人员组成项目团队入驻中心。
近日，针对实施进展和所遇到的问题，该集团提出“当前机载集成交付正处在深入推进、务求实效的关键阶段，这是本次机载改革成败和集团整体高质量发展的关键所在……推进机载事业部实体化运营是一项复杂的系统工程，要统筹处理好型号牵头和机载集成能力提升、设计总体单位和机载事业部专业分工、事业部集成交付与专业供应商发展、联合研发和系统集成交付、各单位利益与集团整体利益五方面关系”。
从科技创新角度看，H集团此项改革的背景是：研制任务正向创新要求渐高方向变化。过去，集团各专业供应商直接对接厂、所总体单位，以计划协调为主的模式基本可以适应处于仿制阶段的研制需要，整个业务组织过程围绕计划的执行与纠偏展开。尽管非常传统，但在当时是够用和管用的（相关研究参见《实践透视：某民用飞行器公司科技创新体系》一文）。
近年来，由于国内外环境变化，核心技术部件采购及逆向工程难度加剧，该集团更多、更经常的涉及到高创新度目标物的自主研发问题，导致研制任务中的创新工作成分增加，过程中不仅常见变化多，且新增加了“创新之变”——导致的不仅是进度等运营管理问题，更有目标物如何在变化中趋于明确、技术和生产工艺如何在变化中趋于形成等创新管理问题。在这些“创新之变”扰动下，原有计划协调模式无法适应，即便后来也加强过项目管理和精细化管理等，还是没能根本改善……
实践意义：在主体构造上有利于创新类高级业务功能的形成
H集团的改革还在进行中，准确评价尚待时日。但从创新发展理论角度看，其做法在主体落实层面上有积极的实践意义：
创新项目（点）的一级业务工作有了对应主体。由于科研工作内容新增了更上一级的业务工作，所以首先要求对应的承担主体不能缺位。H集团结合机载产品核心主体组建多个机载事业部作为系统集成商，统一对接设计总体单位推进创新过程。此时，这类新成立的事业部主体，客观上为落实项目一级业务工作准备了组织条件（相关研究参见《一级科研活动确定依据是什么——再认识重大科技项目执行问题》一文）。
创新发展体系（面）二级面的发展与管理也有了对应主体。面指由多技术线、多产品线及其二者发展与结合关系组成的创新发展体系。对某一机载系统而言，机载事业部还承担了“面”性质的工作：主要产品线和关键技术线在牵头单位，其它技术线和产品线在成员单位或外部专业供应商。通常一个企业的面可有多级，对H集团而言事业部对应的显然只是个二级面。需要指出的是，只有“点”没有“面”，企业创新发展的效率和质量就会大打折扣——这正是当前很多企业创新问题长期原地打转的根源之一（相关研究详见《集团科技创新规划的五点技术性思考——企业创新发展体系与科技创新体系关系理解与实践》一文）。
尽管如此，从H集团改革的着重点看，其认识和行动上的局限仍可能抹杀上述这些本可以有的积极影响：当前的专业化整合改革，虽缘自任务“创新之变”倒逼，但仍以运营性响应为主，且方法上也主要是通过组织手段（提高业务协同程度、加强行政协调力度等）。而对任务的创新变化及由此导致的组织运行体系必须做出实质性转型（从运营发展型向创新发展型转变等），缺乏足够清晰的认识，因此这些新成立主体能否起到创新发展进程推进作用，仍存疑问。
真正挑战：完整打通创新循环，体系化运行点、线、面
H集团和我国很多其它企业一样，由于传统上一直是仿研、仿制，基础研究不用做、应用技术开发也很少做，都是拿来主义；主要科研工作是从工程化研究阶段开始的，且不是常规工程化研究方式（正向研究、探索过程）而是逆向研制过程。导致像如今的这类项目，实际没真正自主开展过，基于这类科研项目的组织模式、管理模式、单位间协作方法及问题更未实际体验过（相关研究详见《理想的体制，无言的结局——一个集团研发项目实践》一文）。
为满足当前科技创新需求，其面临的创新发展改革任务主要有两方面：首先需要开展应用基础研究和应用技术研究工作，其次在工程化研究上转变模式（从逆向研发到正向研发）。为此，这些年H集团在组织上重组了研究院并正在加快其实体化进程，同时在工程化阶段加快了转型（上述改革就是其中之一）。然而要进一步推进改革，该集团现在面临的真正挑战是：
完整创新循环难打通：研究院如何出成果，这些成果如何能与产业在技术上、应用上贯通和相互促进起来……实现它的组织体系显然较为复杂，但H集团现在仍是以两个相对独立的组织体系在运行，产研仍未有效结合和相互促进，专业技术线和产品技术线还是“两张皮”（相关研究详见《企业科技创新体系构造：两类技术线运行逻辑》一文）。当前H集团的改革还主要聚集在两个二级系统——在产业单位和研究院层面上分别行动，而在一级系统——主机厂、所和研究院之间的创新体系构造和功能化工作仍待加强。
点、线、面的体系化运行更困难：对H集团而言，即便客观上构造了承担创新高级业务功能的主体，但是否真正意识到这里涉及面的发展与管理问题？现在，其在二级层面所做的专业供应商发展、联合研发等，大部分还停留在项目层面、运营层次，而非技术和主体发展层次、对“创新之变”的响应层次（需要点、线、面联动）；且提升到面的层次看，则不仅要联合研发，更要联合发展……这些认识上的不清，导致即便将来改革领域和层面都对了，也还是有问题——用创新型企业的尺度衡量，看不到有效趋近（相关研究详见《有组织的科研，特殊在对“变”的组织》一文）。
