—— 以京东方与上广电为例

¾ 上海复斯管理咨询公司高级咨询师 李利

2002年11月19日，京东方与韩国Hynix达成协议，将以3.8亿美元的价格收购Hydis（Hyundai Display Technology，Inc.）的全部TFT-LCD业务项目，这桩并购立即成为了当时中国金额最大的一宗高科技产业海外收购案，而对于王东升而言，他也终于迈出了十年间产业帝国梦想的最关键一步。

京东方的前身是北京电子管厂（774厂），在1992年其濒临破产之际，以王东升为首的管理层对它进行了有效的股份制改造，成立了北京东方电子集团股份有限公司。此后，显示器及相关产品就逐渐成了京东方关注的重点，至1996年，京东方更是明确提出了以显示技术为核心的发展战略，并形成了以彩色显像管为龙头的产业链。而就在那时，王东升已开始预感到以TFT-LCD为代表的平板显示器将成为未来的主流。不过，在其后的很多年里京东方却事实上根本没有机会涉足这一行业：日本人在有了台湾这个最佳技术转移基地后，没有必要向中国输出技术；而那些韩国公司主动打造液晶产业的运作实力更让京东方望尘莫及。

然而，机会的到来有时看似毫无征兆。当年，韩国进入液晶产业的有三家大公司三星、LG与现代，在经历亚洲金融危机与液晶面板价格低迷的双重打击后，这三家公司的液晶面板业务于2001年左右先后陷入困境，三星与LG还在苦苦支撑，而刚从陷于混乱且开始分崩离析的现代集团分离出来的现代电子此时已更名为Hynix，面对自身有限的资源与液晶行业的现状，Hynix选择了收缩战线，集中精力做以内存、闪存为主的半导体业务，并有意出售全部TFT-LCD业务。早就对液晶市场关注良久的王东升很快就发现了这一机会，这或许是他能够进入液晶产业的唯一机会，虽然收购一家价值几亿美元的海外公司的行为在2001年时看起来似乎还有些过于激进。

尽管收购的双方都非常希望交易能够达成，但收购的过程却出乎意料的曲折。最初，京东方是打算与台湾剑度公司合作共同收购Hynix子公司Hydis的全部TFT-LCD项目，并于2001年9月6日签订了协议，此项协议表明京东方只占被收购公司的28%，剑度为控股股东。事实上，协议并未得到执行，原因据传是剑度未能满足京东方实现控股的意愿，5个月之后京东方宣布暂停收购计划。不过，在与剑度分道扬镳后，京东方并没有放弃与Hynix的直接接触，在2001年11月，它以5111万美元的代价收购了Hynix全部STN-LCD与OLED相关业务，并开始将其生产向国内转移。此次收购正是为下一步收购做好准备，随后京东方便与前收购伙伴剑度化友为敌，上演了一场收购争夺战，剑度最终因付款问题而被淘汰出局。2002年11月，京东方与Hynix正式达成协议，以3.8亿美元的价格收购其子公司Hydis的全部TFT-LCD业务。

其实，从短期的财务表现来看，京东方此次的收购在时机方面把握的十分完美，在收购之际，液晶面板价格不断下跌，而在2003年1月资产交割初步完成之后，液晶面板价格却立即开始上涨，从2003年1月一直涨到2004年6月，这期间凭着收购来的韩国液晶面板工厂，京东方赚足了利润，2003公司净利润同比增长336%，2004年上半年同比增长216%。

事实上，收购Hydis还只是王东升液晶产业帝国梦想的第一步，到了2003年8月，京东方又以10.5亿港元的代价成为了全球第二大显示器厂冠捷科技的控股股东，从而打造了从上游面板到下游显示器的完整液晶产业链。

而王东升最重要的一步棋则是在北京兴建面板工厂，在2004年4月，京东方董事会批准在北京上马五代TFT-LCD液晶面板生产线的议案，项目总投资达12.39亿元，在韩方子公司及相应工程技术人员的帮助下，该项目直至2005年6月份正式实现量产。至此，京东才算承接了韩国液晶产业向中国的转移。

这种海外并购式的技术承接方式对于中国经济而言，显然属于一类新兴模式，而京东方通过这种模式也确实受益良多，特别是在与上广电相对比时，一些方面的优势是相当明显的。

根据公司方面的介绍，在京东方位于北京的五代线工厂，随时有一两百名韩方人员与几百名中国工程师一起工作，而中方也陆续不断的派出员工到韩国子公司跟韩国的工程师学习技术，直接在生产线上实际操作，培训效果十分好。同时，京东方基本保持了韩国子公司原有的组织结构，保持了员工队伍的稳定性，不过，京东方一位人士的解释则颇有意思：“韩国人对待工作跟中国人很不一样，他们一般是终身雇佣制，跳槽后将很难再找到工作。”

可能正是由于这些原因，京东方五代线实现量产时，良品率已经高居90%以上，已赶上台韩企业的平均水平，而反观依靠合资模式进入液晶产业的上广电，它的良品率在量产后很长阶段都只能维持在70%左右，这进一步增加了该公司的生产成本。

海外并购给京东方带来的另一亮点则是现成的自主研发能力。事实上，当年京东方收购的韩国现代遗留下来的子公司Hydis研发实力并不比三星、LG差太多，在被收购之前Hydis就已经研发成功了独特的宽视角液晶技术FFS（边缘场开关），并购之后的2003年10月进一步研发成功AFFS（超级边缘场开关）技术，该技术具有上下左右180°的宽视角，以及高对比度、无色彩偏移、低能耗等优点，于2004年成功应用于平板电脑等相关产品。2004年前三个季度，其在平板电脑显示面板市场占有率超过70%，排名世界第一。业内专家也表示，这是继MVA、PVA、IPS技术之后，另一能显著提高液晶屏显示质量的新兴技术。在此基础上，中韩双方的工程师正在进一步研究AFFS技术的升级版A-UFFS，以获得显示质量的进一步提升。

海外并购还不仅仅是带来技术上的获益，销售渠道上京东方也打开了一个很好局面。京东方液晶面板的销售总部仍在韩国，它成功拉住收购前就积累下来的关系，毋须从新建立客户资源，目前IBM、HP、DELL都是它们的主要客户。近日已成为全球最大的显示器生产企业的冠捷科技总裁宣建生也向媒体表示：其已与京东方方面达成默契，基本上京东方生产的面板40-50%，将以市场的价钱来供应给冠捷科技。

从技术到生产线的现场管理，再到销售，通过海外并购模式，京东方似乎都有了一个很好的起点，不过这仍不能掩盖其2005年上半年亏损9.89亿元的现实，事实上与京东方同建五代线的上广电亏损额无疑要小很多（由于上广电业务众多无法单独获知液晶面板的盈利或亏损的准确数据），京东方大幅亏损的原因则是受韩国子公司BOE-Hydis所累，而这背后无疑反映了海外并购的另一面。

京东方不能不说非常幸运，收购Hydis的TFT-LCD业务之后，液晶面板价格长达一年半的持续上涨让公司赚足了利润，其间整个公司约80%左右的利润全部来自于这家韩国子公司，不过这一期间是所有液晶面板企业的暴利时期，这样的暴利其实掩盖了这家韩国子公司的真实价值。从2004年下半年开始，液晶面板价格又开始持续性的下跌，而此时京东方的好日子也就此终结。

今年上半年，虽然全球TFT-LCD产业普遍亏损，但同处韩国的三星液晶面板业务仍能保持微利，LG液晶面板业务其实在2005年第二季度就已经恢复盈利（整个上半年LG.-Philips亏损折合人民币仅3亿元，在一季度它一度成为全球最大的液晶面板企业）,然而京东方的韩国子公司BOE-Hydis仍然连续两季度大幅亏损。当年Hynix转让给京东方的液晶业务，主要由一条3.5代线，一条3代线与一条2.5代线组成，这些与目前三星、LG最新量产的6代或7代线相比，实在是过于陈旧，代际上的过大差距使得BOE-Hydis不仅成本高，在低端市场更是面临严峻的价格竞争。这样，液晶面板价格的长期下降趋势已不得不让京东方考虑它曾经花3.8亿美元买下的这三条生产线是否会成为无法挽回的“沉淀资本”。

事实上自收购发生以来，京东方2003年、2004年连续两年赚的钱不过5.67亿元，而2005年上半年9.89亿的亏损使得收购发生以来直至2005年6月，京东方的实际收益为-4.22亿元。

当然，京东方用这3.8亿美元更快也更完整的掌握了液晶技术及相关的经验，并终于实现了国内生产。2005年6月才正式量产的位于北京亦庄的第五代TFT-LCD面板生产线事实上已包含着京东方对未来的全部希望。

上广电：日台模式翻版

上广电与京东方其实有着很大相似性，在进入TFT-LCD产业之前，它们都已经在显示器或彩电行业经营多年，事实上，仍是对CRT显示器或CRT电视将被淘汰的担心，以及对液晶显示器及电视前景的乐观预期让上广电做出了进军液晶产业的决定。

为了进入这一产业，上广电瞄准的第一个目标也是已被京东方收购的韩国Hynix旗下的TFT-LCD业务，据知情人士透露：当时是因为外汇管制等方面的原因使上广电未能如愿。后来，上广电从日本找到了NEC，并与其组建合资公司生产第五代TFT-LCD液晶面板，上广电持股75%，NEC持股25%。

当年日本将液晶产业转移到台湾后，日本企业中继续向液晶产业大规模投资的只剩下夏普一家，而像NEC这类企业，拥有旧的第3代及更低代际生产线，也拥有大量的液晶技术专利与研发实力，但由于缺乏持续投入，在液晶市场已没有太大竞争力，经营状况日益恶化。在这种情况下，它决定甩开液晶业务的包袱，而上广电自然成了理想的合资伙伴。这其实正是当年日本大规模向台湾转移液晶技术的重演，不过这一回的剧中人只剩下了上广电与NEC。

2004年10月8日，在上广电与NEC正式签订液晶项目合作协议30个月后，双方共同投资约10亿美元兴建的第五代TFT-LCD生产线试验投产，上广电抢在京东方之前成为国内第一家拥有大型液晶面板生产线的企业。很快，到2004年11月25日，5款SVA品牌的LCD显示器就投入了销售，上广电开始了它的液晶之旅。

然而，在一开始，上广电就已经遇到麻烦，直至投产3个月以后，生产线的良品率才超过70%，并且产量也一直未能充分释放。其陆续上市的几款显示器产品基本上没有价格优势，销量很不理想。而关于显示器的另一个插曲是，最初它们大量做15寸显示器，但随后发觉这一尺寸价格太低，想转做17寸，却由于液晶屏的切割工艺未能很好掌握，使得这一面板切割尺寸的转换费了很大周折。

其实，与NEC的这种合资模式带来的技术转移与学习的迟缓并不让人惊奇。上广电的内部的员工透露：NEC的技术人员一般比较保守，沟通困难，很难从他们那里学到技术。而业内一些分析人士则指出：NEC在液晶产业已停滞多年，它们能给上广电带来的技术原本就有限。

不过，自2004年未开始，上广电的进步足迹仍清晰可见。据公司员工透露，其五代线的良品率已经从最初70%左右上升至80%以上；在销售方面，自进入8月以来，公司订货量已超过产量。另外台湾方面报道称：上广电正在与友达等台湾面板厂密切接触，以期获得面板设计等方面的相关技术。

与京东方比较，上广电在技术、销售渠道等方面的差距都十分明显，但是通过合资上广电仍然成功的进入了液晶产业，而经过长时间的学习与积累之后，上广电在生产、销售这些基本环节方面正逐渐摆脱最初时的被动局面。

这里的另一笔账却是：京东方为了进入液晶产业除投资北京的五代线面板外，另花费3.8亿美元并购韩国的子公司，这家子公司仅2005年上半年就给京东方带来了约9亿元的亏损。与之相比，上广电以合资的方式进入液晶产业，无疑是付出了更小的代价。

潜在优势如何转化为实际利润？

京东方与上广电用两种不同的方式进入了液晶产业，这两种方式各有利弊，却无不表明，为进入一个高技术产业不得不付出的代价与艰辛努力。不过，作为中国大陆TFT-LCD行业的开拓者，京东方与上广电也面临着与整个行业与宏观环境相关的困难与机会。

虽然目前液晶行业仍处于整体性亏损状况，但有关数据表明，京东方、上广电的亏损要明显大于行业平均水平，而这其中的逻辑却很简单：它们实际的生产成本要高于台韩厂商。

液晶行业的特殊性在于它对上游原材料配套体系的特殊要求。液晶面板的上游原材料占面板总成本的60%左右，包括玻璃基板、彩色偏光片等，它们大多是极薄且易碎的玻璃，运输成本十分高昂，这就要求原材料配套体系最好建在面板工厂周围，否则原材料成本将会大幅增加。然而对于京东方与上广电这些新进入者，它们要吸引原材料配套厂入驻，必须要使其相信公司未来的前景及生产规模，而这远非一时半刻能够实现，由此导致的直接结果便是：国内液晶面板企业在短时间内上游原材料采购成本都严重偏高，从而整个液晶面板的生产成本要高于台湾、韩国。

而另一问题则来自于五代线自身的竞争力。五代线面板主要是用于切割19寸以下显示器面板与27寸以下液晶电视面板，这样的限制也使五代线不可避免的处于某种难堪处境。

在增长潜力最大的液晶电视方面，发展的主流尺寸是30寸以上电视，这也正是整个液晶产业利润最高，市场增长潜力最大的品种，五代线面板基本与此无缘。

在显示器市场，近年来由于液晶显示器对CRT的快速替代，导致液晶显示器出现高速增长，但至2004年底，液晶显示器的销量已经超过CRT，这也正预示着液晶显示器对CRT的替代很快将开始缓和，而一旦这种替代停止，液晶显示器市场的增速也只能达到PC市场的平均水平。业内人士预计，液晶显示器在2005年仍将有较快增长，但至2006年这一增幅将会明显缓和下来。

于是，仅有五代线面板的厂商很难竞争过有更高代际的厂商，因为它们可以让更高代际生产线赚更多利润，而给低代际的生产线定相对较低的价格。要走出这一困境，只能兴建更高代际的生产线，但如何解决资金困局则又是另一个难题。

不过，即使面临这些重重困难，大陆液晶产业的潜在机会似乎也十分明显。

近日，台湾一位液晶产业的资深人士估计：“同样一条五代线在上海设厂成本比台湾低两成。”他这样的估算反映了两岸生产环境的巨大差距。

一般而言，在液晶面板成本中，面板工厂的设备折旧要占成本的15%左右，如果确如台湾这位资深人士估算的大陆建厂成本节约20%，那么仅此一项，大陆建厂后，每张面板便可节约成本3%。

成本的节约当然不止于此，另一种估算是人员工资。根据台湾工研院的数据，2004年台湾从事液晶行业的人员共81160人，当年产值229亿美元。以台湾从业人员平均年薪1.5万美元，大陆平均2500美元计，将整个液晶产业搬至中国将节约成本10亿美元，这相当于每卖出一张液晶面板，可以多赚4.3%，或从另一角度来说，液晶面板的生产成本会降低约4.3%。

把这两项因素合计，中国的液晶面板工厂已经能节约成本7.3%，这当然不可能是全部，例如，台湾人已经把劳动力密集型的后端模组工序搬至中国，这里的一个例子是友达全球员工有1.7万人，而在台湾的员工只有7000人。因此在中国建面板工厂可以将这些劳动力密集型的工序整合在面板工厂周围，这种垂直整合又能节约可观成本。

中国液晶产业的另一项机会则是贴近市场。作为液晶面板的下游产业，PC、笔记本组装近几年也开始大规模向中国转移，加之中国原本便是全球彩电生产中心，中国的液晶面板产业无疑还拥有了更贴近市场的优势，这使得面板厂商能够更好的与下游厂商协调从而互相受益。

事实上，低成本与贴近市场的潜在优势无疑是液晶产业能在中国成功的最有力保障，不过对于京东方与上广电而言，它们又如何克服现实的每一项困难，从而将这种潜在优势转化成实际利润？这或许不仅是京东方与上广电，也是所有这类技术承接型企业需要思考的问题。

案例背景：液晶产业的跨国转移

其实，京东方与上广电承接的技术转移只是液晶产业跨国转移的一种最新趋势，之前，韩国与台湾成功承接了来自日本的液晶技术，将这一产业做的颇为成功，中国大陆企业的加入已经是液晶产业跨国转移的第三波。

美国人发明了液晶，但却是日本人在九十年代初将其做成了一个初具规模的产业。不过液晶技术还在其未成熟之际就已经开始了跨国转移，而此次技术转移的第一波浪潮显然成了日本企业的切肤之痛。

在液晶产业前景日渐明朗之际，韩国人进来了，它们于1995年实现了量产。韩国人显示出了强悍的作风，虽有重重阻铙，他们还是想方设法在日本人那里搞到了技术，然后就玩命的投资，以大量投资与规模取胜，并充分抓住了比日本更低的劳动力、土地成本等优势，以低价的产品争夺日本所独占的市场。

1997年亚洲金融危机爆发，这成了一个契机。日本与韩国的经营环境受到影响，各大TFT-LCD制造商面临资金压力而减缓设备投资，日本更是受到韩国低价倾销的严重威胁，市场份额很快下滑，而韩国这一次的低价倾销还不仅是因为成本低，也因为那时整个国家急缺外汇，大家都想出口液晶面板多换些钱。

到了1998年，当日本企业面对韩国的低价竞争而艰难挣扎之际，他们普遍面临财务危机，并且还发现：自1996年后在液晶面板上的大额投资根本没获得实际利润，1998年的价格低落更是造成了严重的财政赤字。针对这种情况，日本企业大多已不愿在液晶面板产业继续投资，同时，先是各别厂商，然后几乎所有的日本面板企业都做出了一个相同的决定：将液晶产业向台湾转移，以“联台抗韩”。液晶产业的发展进入了下一阶段。

如果说韩国企业是主动去日本寻求技术，那么台湾液晶产业的发展则深深刻上了日本输出技术的烙印。在1999年前后，台湾的面板五虎先后从日本获得了技术转让：友达光电的技术来自于日本IBM与松下电器，奇美电子的技术来源于富士通，中华映管来自于三菱与夏普，广辉电子的技术来自于夏普。

随着技术的转移与大量的投资，到了2002年，台湾已能与韩国平分秋色。根据Displaysearch统计，在2002年第一季度，台湾全球市场占有率为38.5%，在单一季度首次超越韩国的35.3%，而日本则日渐势微。

与大陆很多技术承接型企业一样，在液晶面板产业，韩国与台湾的企业也是典型的技术承接者，但它们做的非常成功，液晶面板已经成为韩国三星、LG两大公司的支柱性产业，在中国台湾它更是与芯片代工并称为台湾的两兆双星。

韩国与台湾对液晶产业的技术承接模式显然是不同的。台湾的一些分析人士指出：韩国巨型企业的技术承接模式相对于台湾中小企业型承接模式具有种种先天优势。由于液晶产业是一个典型的烧钱产业，当年的韩国技术不如日本，但是它们却敢于用玩命式的投资弥补这一差距，迫使日本人没有胆量贸然跟进（以避免生产过剩出现的价格全面崩溃），市场白白的让给了韩国人，而韩国人这样的勇气却是来自于三星、LG这些巨型企业强大的筹资能力与抗风险能力，后来的台湾企业显然不具备这样的条件。到了台韩争霸阶段，韩国公司凭借其规模，在公司内部实现了整个产业链从上游到下游的有效整合，降低了成本，并有足够资金用于研发，而此时的台湾企业仍然在为原材料、生产设备本地化配套等问题焦头烂额。事实上，部分程度上正是因为台韩企业在规模上的差距决定了韩国人在液晶产业上的龙头地位。

虽然从整个高技术产品承接生产的周期看，最终结果必然是盈利水平低下，甚至是亏损，但这并不意味着承接企业必然会产生“有量无利”的结果，比如，如果承接企业在产业转移初期就开始承接，在产品进入成熟初期就有意识地进行再转移，就可以避免后期的价格竞争和沉没成本，不仅如此，如果承接企业采取恰当的产品组合战略，使各类产品都处于发展期，不仅可以获得较高的盈利，而且能够保证盈利的持续性和稳定性。传统管理的改进方法，如成本控制、目标管理等，对中国高技术产品承接企业盈利能力的提升无济于事。根据上海复斯管理咨询公司为该类企业提供管理咨询服务的经验证明，做好以下六方面工作，对高技术产品承接生产企业走出“有量无利”状态十分重要。

1、建立高技术产品承接生产周期监测模型

对高技术产品的承接生产周期和盈利规律的认识，是所有应对策略的基础和前提。高技术企业必须加强研究，或借助外部力量，针对自身产品定位，建立高技术产品承接生产周期监测模型，以便能正确判断各产品所在的承接生产周期和预测承接生产周期的阶段性变化，这样才能争取到决策和实行的时间——这将是高技术产品生产企业的关键能力之一，它将在根本上决定着高技术产品承接生产企业的竞争能力和盈利能力（详见复斯研究成果《企业管理》2010年第三期特稿“非类趋向战略：向创新型企业转型的行动框架”）。

2、对承接产品生产阶段正确定位

承接企业宜将自身经营的产品期间定位为承接发展期。跟踪研究自身所在技术领域的发展趋势，技术更迭的周期，被承接企业的产品结构以及各类产品所处的发展阶段，掌握高技术产业转移的规律，在产业转移前期就开始承接，当承接产品进入成熟期初期时，有意识的进行产品生产转移——此时恰好处于其它企业生产线投资高峰，可以实现快速、低损失的转移。这样既可以实现高盈利，又可以规避未来的沉没成本。

3、制订承接产品组合战略

首先明确现有各类产品处在什么发展时期，不同的发展时期，其市场需求特点不同，对资源的要求以及盈利情况亦不同；其次，分析每类产品的特点，制订针对性的发展策略。哪些处在高盈利期，哪些已进入淘汰期，哪些需要投资、哪些需要收割或者退出等；第三，考虑准备承接哪些产品，哪些先承接、哪些后承接，什么时候承接，确定明确的产品组合结构，一方面保证企业现有的资源比较能够满足各类承接产品的发展需要，减少投资和学习成本，另一方面保证整个企业有较好的获利及获利的持续性。

4、加强制造技术的学习，提高产品设计的标准化和模块化

注重对员工制造技术的教育培训，提高员工生产加工的操作熟练程度和对新技术、新设备的接受能力，这样做可以降低生产过程中的材料浪费和废品。另外，加强设计环节的标准化、模块化建设，缩短二次开发的周期，这样做不仅可以降低试制开发等学习成本，而且可以加快进入高盈利期，延长企业高盈利时间，从而提升盈利水平。

5、注意资产投资的可积累性，尽可能延长设备的经济周期，降低沉没成本

企业在进行设备投资时，一方面需要考虑设备的通用性、专用性程度，通用性资产可交易性强，可采取投资或者虚拟使用等方式获得，即使技术更新，退出也相对容易；专用性资产可交易性差，一旦出现技术变化，极有可能变成沉没成本，可采用租赁等非所有权方式获取；另一方面，要考虑设备的兼容性和技术可改造性。尽可能提升资产投资的可积累性，延长设备的经济使用寿命。

6、建立客户管理与产品核算决策机制