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科研中的集体行动困境：
冗余性成本缺乏补偿，导致逆向选择
上海复斯管理咨询公司
科研主体（个人、团队和机构）之所以不愿像管理者期望的那样积极行动，背后是有客观原因的。当前关于这个问题的讨论，多聚焦在科研的不确定性、难以考评等方面，其实科研的冗余性及其成本分担问题更是一个重要影响因素。
冗余性成本缺乏补偿，直接诱使集体等待
冗余性是科研工作的内在生产特性。相对于本次需要的目标知识而言，科研生产过程存在着大量“废工废料”（冗余投入及由此产生的冗余知识），且越是高创新项目、技术距离远的项目越是如此（相关研究详见《正向研究和逆向研究：冗余性与概率性改善是核心》一文）。
因科研中的冗余性工作非常多，且不同专业间在研究上往往有着很强的相互影响关系，因此在冗余性上也表现出一定的替代效应（存在较多重叠地带）：在一个团队内，这种替代性通常很直接，即如果别人做了证明不行，自己也就不用再朝那个方向走了；不同专业或上下游间，同样存在大量的类似情形。
换句话说，谁愿意探路，“冗余性成本”就被谁负担。正因如此，每个人都希望其他人或其他专业先走走，路线或方案探清楚了以后自己再开始真正往前走。否则，不仅自己可能也走不通，别人变来变去也会导致自己已开展的工作白费功夫。尽管这种“白费”的工作对生产类或工程类工作而言确实是净损失、几乎全部没用，但对科研来讲，这种冗余性增加是实现高创新的必要过程——缺了这些就走不到后面，到了后面也会反复，因为冗余性的大小同有没有“研究透”几乎是划等号的。
实践中，由于多做的这些工作很难从结果中看到，组织因此也很难对其进行弥补、甚至奖励，结果做这类工作就完全成了隐性付出。因此，“冗余性成本缺乏补偿”会实际导致科研工作中的集体等待（不愿率先行动）或者说偷懒行为。
冗余性导致的机会主义，在专业和部门间比在团队内更严重
当前，科研工作一旦推不动，科研管理者就多半会认为是科研人员积极性不够，事实上这与冗余性成本缺乏补偿存在直接关系。在生产类工作中，由于成果比较独立且易于衡量，策略性偷懒行为几乎会被全部发现，处罚也基本可以做到及时、对等（成本被偷懒者自己完全内化），所以这类行为并不会普遍发生，反而还会刺激人们积极争先。
但科研本身具有很强不确定性，即使结果出不来，也很难辨识出是客观原因还是主观原因，确定谁真干、谁佯装是困难的；且当前很多科研工作只能采用过程集成工作模式，谁也没办法独自达到终点（包括阶段性成果），这进一步导致了先走的个人或团队不仅不可能比别人更早完成任务，而且还要承担更多的冗余性成本（相关研究参见《两类工作模式：成果集成与过程集成》一文）。
不过相较而言，由于小型团队内的监督更透明、自治也更易实现，所以问题虽存在但程度往往不会很高。不同专业之间，以及不同部门之间，该问题则要严重得多，甚至会出现集体行动的困境：都不愿真行动，且表现为越是在科研开始阶段越是难以推动——因为此时冗余性积累最少，任何推进行为所需要承担的冗余性成本会更高。
专业领导方式有抑制作用，其它领导方式则会加重问题
实践中，对那些没采取策略性偷懒行为的科研人员或团队而言，更大的或更让他们郁闷的问题是：由于越是积极探索的人遇到的问题越多，带给领导的、与预期不一致的“麻烦”当然也会越多。如果领导不能以更正面的、甚至积极的态度去接受和认真对待这类“麻烦”（本质是“创新之变”），只想要结果，那么这些人不仅得不到冗余性成本的补偿反而还成了“制造麻烦的人”。——这类领导不会喜欢这样的人，更不会鼓励这样的行为（相关研究参见《有组织的科研，特殊在对“变”的组织》一文）。
当然，那些真正有过长期和深度科研实践的人，或科学素养深厚的人完全能理解这一过程，并往往是真心认可这种探索和努力，即真正的科学家型或专业领导会非常重视这种冗余性的、非预期的结果，因为这些工作做多了、做充分了往后走才更坚实。
科研工作固然需要科研人员自身有追求未知的热切渴望，但当某种因素或影响超出个体范畴时，就需要组织和管理的介入与助力，“冗余性及其成本问题”就是这样的一类影响集体行动的因素。无论是传统行政治理、专家官僚治理还是专家经验治理，都已无法胜任有效抑制高创新度下冗余性所来带的机会主义行为，需在以专家主体及其制衡关系所构成的专家治理体系基础上，建立起相应的补偿机制（相关研究参见《服务科技体系运行的专家治理：工作方式与体系结构》一文）。
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