正值战略发展规划编制之际，又面临经济环境发生新变化之时，如何思考转制科研院所发展？复斯专家给出三点技术性思路建议：
发展思路：以业务模式转型带动组织和管理转型，实现在同类发展支撑下的非类发展（成为创新型企业）。业务模式的转型是核心、关键，也是目的，激励约束也好、内控制度也好，都应作为业务模式转型的支撑手段；同时，基于这样的发展思路，组织变革和管理变革往往是适应业务模式转型的渐进式变化，不会是原地不动，也不必突然“翻牌”，这样，可能做到同类发展与非类发展的兼容性。
发展方式：融入产业生态，以合作发展与合作竞争为常态方式。很多科研院所所在产业，都属“高产业生态依赖度”产业——各参与主体唯有有效融入产业生态系统，才能取得自身的良好发展。在这类产业领域，传统
“以我为主”的战略思维、博弈竞争的战略意识、SWOT分析方法等，会产生很强的误导性。
非类发展战略思维和理论框架下的战略规划——不是仅在传统的SWOT分析上进行战略定位，而是更要对所处产业生态进行详细描述，有哪些主体构成，它们的相互关系和地位，及在此基础上是业务模式定位、业务关联模式的构造，以及基于这种构造需要做的主要工作项分别是什么等等。相反，如果找不到这些，构造不出有效的关联业务模式，在发展方式上就不可能打开。以我为主、以所有同类主体为竞争对象的发展方式，会让我们感到与市场主体之间好像总是矛盾的、格格不入。（相关战略理论与研究见《非类趋向战略：向创新型企业转型的行动框架》一文。）
战略性业务的工作重点：第一，工程化，产品化；第二，市场化，产业化；第三，企业化，现代化。其中，工程化是产品化的条件，应用研究向工程化走的环节是科研院所的弱项，原因是现有的管理体制、现有的文化、现有的激励约束机制不适应，科研人员不愿意向工程化上走；产业化的前提是市场化和产品化，有了产品化后，产业化的重点工作是市场化工作。市场化不好做，基于多品种、小批量、广泛的客户和区域分布的营销体系和营销体制如何设计非常有难度。科研院所目前大多实质上都是分散营销，多品种的产品在同一个市场领域、同一类客户上很难做到融合性，效率低，大规模营销平台构建不起来；企业化和现代化，体现在业绩管理方案、制度体系和必要的组织体系设计上，目的是对战略性业务而言，有利于其工程化、产品化、市场化和业务化，同时又能对原有的业务起到良好的支撑作用。
除了这三个方面，转制科研院所真正发展好产业、实现转型，在产业化上也存在很多具体难点，这方面详细研究见《工艺模式：科研院所产业化发展的突破口》一文。
