以科技为核心的企业创新发展体系（后称企业创新体系），由三个二级体系构成：创新运营体系、创新组织体系和创新管理体系。其中，每个子体系又都包含科技和产业两种成分。目前很多企业所构建的创新体系本质上还只是科技体系，且仅是科技体系中的组织和管理部分。完整理解三个体系、两种成分的内涵和关系，是创新体系构建实现突破的必要前提。
创新组织体系的实践、认识与构建要求
创新组织体系是实践界一直努力比较多的方面，包括成立中央研究院、研究总院、创新平台和产业孵化子公司，以及构建多级科技创新体系等。
创新组织体系，不等于科技组织体系，完整看由三类资源和功能系统构成：一是科技研发组织体系；二是科技产业组织体系；三是创新中心或创新总部。三者及其集成融合才是能够实现产研结合、具有商业属性的创新组织体系。
科技研发组织体系。它是多数企业在走科技创新发展道路时最先开始构建的组织体系，包括建研发机构、引进人才、争取各级各类平台……这方面实践最早从2008年前后开始，至今已走过很长时间。目前，企业的普遍实践结果是：因中央研究院等开展的研发偏向于应用基础研究和共性技术研究，离实践需求很远，与产业很难对接；许多平台虽然早期也吸引过一些高端人才，但现在发觉后续很难有重大项目来维持这样的团队。——尽管一些有实力的大集团（尤其是央企集团），持续投入维持团队所需的科研经费也不是太大问题，但研究院建成这么多年还一直没有给企业提供有效支撑，确让领导十分头疼。科技组织体系仅是企业创新组织体系的组成之一，仅在该方面努力，组织构建是不完整的。
科技产业组织体系。虽然对很多企业来说，大部分现有产业未来都要走创新发展道路，但科技产业组织体系并不等同于企业现有产业体系。这涉及一个实践起点和条件的问题：即由于我国大部分企业刚刚开始走向创新发展，以往的运营发展是一种管理难度，创新发展又是一种管理难度，且显然更高；而且，很多大型综合性集团经过多轮整合，现在产业链非常全、也很广泛，要在每个产业链环节都创新发展不太可能、或至少短期内不行——更何况从国外的先进实践看，优秀创新发展企业都是聚焦在价值链的某些核心领域，即便涉足其它环节也只是作为运营发展或战略把控需要。
因此，在构建完整的创新体系时，需要对企业现有产业、包括每个具体产业主体是否应属于科技产业组织体系的构成，进行梳理、识别和确认。首先，不是主业（含未来主业）一般而言不可作为创新发展产业，因为创新发展是高投入、高风险的；其次，确认该产业当前的发展是不是依靠技术创新驱动的，即判断技术创新在产业竞争中是否起到关键或决定性作用，还是主要依靠运营水平提高、（非技术性）成本降低等竞争为主。
近年，为实现面向产业的科研和提升创新效率，实践界已经开始关注科技产业组织体系相关问题，但真正建立严谨逻辑和评判体系的还很少。
对科技创新发展产业进行梳理和确认，并非科技产业组织体系构造工作的全部内容，其与科技研发组织体系的关系处理才是真正难点性的问题（相关探讨见《集团科技创新体系构造：9个“1”工作框架》一文）。
产业创新发展中心（后称创新中心），从功能性质上看，是形成创新产业并实现多轮循环的顶层功能载体。其实践重点是：形成创新产业而非创新产品、更不是创新技术，因为那是技术中心的任务；且要实现多轮循环，而不是一次转化、长期销售。若从具体功能上讲，技术成果转化就是典型的创新中心功能而非技术中心功能——技术中心在该环节只是提供技术支持，而这仅是成果转化中的部分工作或二级工作，它不是抓总的主体。
实践中，创新中心的组织构造方式有很多，如：一些集团的创新中心和技术中心功能由同一主体承担，即“双中心模式”；而另一些集团成立了单独的创新中心，让其专门负责孵化和成果转化等工作，同时还存在独立的中央研究院，因此属于“双主体模式”；此外，还有“子集团模式”，即将科研主体和产业主体深度重组在一起，形成针对特定产业方向的创新中心和发展实体——只是该模式形成的创新中心往往都是二级创新中心，如果集团层面没有针对一级创新中心的专门组织安排，常存在集团一级创新中心缺失的问题。所以相对来说，对于产品方向或产业方向比较分散、技术关联很弱的集团，采用这种模式较多（详细探讨见《集团科技创新体系构造：从“技术中心”到“创新中心”》一文）。
现在，越来越多的企业正在根据自身的认识和企业特点构建创新中心，这其中有单一模式、也有组合模式。如某集团在战略性新兴产业上使用子集团模式，而在其它产业上采用双中心模式。继科技研发组织体系和科技产业组织体系之后，创新中心构建正成为当前企业创新发展实践的焦点。
创新环境变化特征与根本实践问题
事实上，企业创新发展的根本系统是“创新运营系统”，创新组织系统和创新管理系统均是作为配称和支撑系统起作用。但创新运营系统的实践一直很薄弱，甚至常缺乏必要的理解。真正理解和认识创新运营系统，需要先认识创新环境的变化特征。
如今，不仅国家经济发展进入新阶段，创新发展同样进入新阶段。以前也是先由科研单位研发、然后产业承接技术并进行转化，虽然普遍存在效率低下问题但尚勉强可用，为什么到现在这种模式不可持续了？因为对很多行业来说，创新环境改变了：
快创新：从基础研究到最终消费者（不论是企业用户还是个人用户）的时间和空间都极大的缩短。如以前一个药品研发可以十年、八年，但现在三、五年就必须出来，在其它高技术行业更是一两年就要有新品。
T++：指一个产品中运用的技术越来越多，以前一个产品只要有一项创新技术就会有竞争力、可以卖很长时间，但现在必须是多技术的。实践中，这有时会表现为跨界竞争，其实从技术创新角度看就是T++的过程，原有行业的产品又加入其它行业的技术（详细探讨见《产业创新发展模式——T++与快创新》一文）。
高创新：以前我国企业主要是引进、消化、吸收技术，然后再模仿一些；现在很多行业依靠模仿或引进已经走不通，到了必须做一些自主创新技术或自主可控技术的时候。于是企业的创新程度客观上被提高或者前移了，需要从工程化技术、或应用技术、甚至应用基础研究开始创新。
正是这三个创新环境特征越来越突出，导致传统创新模式越来越不能支撑企业发展，研发投入更多但创新产出却越来越少、不可持续。那么当前企业如何提升创新发展的实际运行效果，即根本实践问题是什么、解决的切入点在哪里？核心是要在适应创新特征的新工艺基础上构建新型“创新运营体系”。
创新运营体系，简单理解也可称作创新运行体系。但由于更强调创新体系是一个发展的体系、增长的体系，强调它的提升性，同时还突出它是面向市场的（与传统研发模式有本质不同），所以用“经营”中“营”这个字。从内容上看，创新运营体系可理解为除资源静态配置外，科研项目如何做、技术怎样转化/孵化、产业怎么发展等具体工作内容都属于该范畴。
创新运营体系及其四个层次
创新运营体系，是企业创新体系的“业务体系”，与创新组织体系和创新管理体系共同构成完整的创新体系。形象的看，创新运营体系由“点、线、面、体”四个层次构成：
-点，指创新项目；
-线，指创新产业，也可以理解为一个产品或产品线；
-面，指“技术-产品发展体系”，即由多条技术线和多个产品线相互关联与发展而织就的一张网；
-体，指企业转型发展过程。这是我国企业特有的发展特点：因大部分企业是生产制造型、没有研发力量，要成为创新型企业，在发展过程中的两种成分（传统运营发展体系和新的创新发展体系）可能并存于一个企业体系内，体就是指这一整体转型过程。
要根本上解决当前的创新障碍问题，就需要在每个层面进行必要的“工艺改进”，使其能适应新的创新环境。比如，当前创新速度要快且创新起点靠前，按以前的做法是：研究机构做研究然后转移给企业，企业可以慢慢试、慢慢调，多轮沟通成熟后再推向市场；现在这样做不仅在时间上满足不了需要，而且关乎产品成本竞争力——成本因素的很多方面在早期技术研发阶段就被确定了，后面留下的降本空间有限，因此在前期研发阶段就需要生产、采购和市场人员参与。
【点】要转变项目研发模式，必须把五个方面的成熟度同时提高。除实践者比较熟悉的技术成熟度和制造成熟度外，还包括：（1）市场成熟度。如果是一个新产品，那么市场有没有需求、需求是什么价位、客户对哪些功能感兴趣，市场人员不反馈这些信息给研发人员，研发是很难做准的——开始很小的偏差可能导致后面很大的不同，因为这个原因常导致研发到半路只能停下的也很多；（2）商业模式成熟度。用在哪里不仅是找客户的问题，还需要商业生态的构建和形成。如某企业要研发车用橡胶刹车片，因为可能涉及上下游整体调整和配套问题，包括售后维修环节合作方的配套意愿与条件等，客户（整车企业）不敢随便采用。一般来讲，越是全新品类，商业模式成熟度问题就越突出；（3）组织管理成熟度。指一个新产业的运营与管理从无到有、从不会到会的一个过程，科创企业和转型发展中的企业这个过程特别突出和典型。
在五个成熟度（5M）上，以前是先走技术后走其它。新型创新模式下，一开始项目部构成中产业运营方面人员就是当然的成分之一，他们是完成工作的责任主体之一，有其具体工作内容：如调研市场、调研商业生态，并尽力给出符合项目技术路线的方案——而不是只提问题、提要求，一味让技术来解决。因此，需要哪些人、以何种方式参加从而实现五个成熟度共同推进的工艺，就是创新项目工艺选型与以往的根本差异（详细探讨见《产研结合的血脉：五个成熟度》一文）。
【线】如果创新项目按新工艺做就会面临一个问题：以前仅提升一个技术成熟度都推不动，现在五个成熟度工作要同时做，不确定性将指数倍增加，导致研发效果虽有可能比以前好（因产研结合问题得到较彻底解决），但研发时间并不会因此而减少、甚至可能更长。那么如何能快？在线（创新产业）这个环节，也需要一个新工艺：业务中间体。
业务中间体，表面看类似于中间产品，但二者在性质上存在根本差异。它必须在市场上有真实销售，因为其就是用来验证一项技术成不成熟、验证一类市场有没有需求的。所以业务中间体不是常规理解的中间产品、甚至样机等，它是一类业务，要在市场中竞争并追求利润、增长和份额。这即是复斯专家提出的“业务拉升技术的业务中间体”设计工艺。
以前我国企业在技术上主要以模仿为主，所以在中间体上也可以模仿；但如果现在企业希望自主创新，恰恰需要自己去创新和设置中间体，因为别人中间体是别人技术创新的台阶，走过了、这个台阶也就撤了——再去模仿，产品就没有竞争力、也发挥不了台阶作用。所以，中间体设置是不能简单模仿的，是含有很多创新、创造成分的——这从道理上很容易理解，但实践时需要真正的商业智慧。一般而言，对于综合性集团（跨行业多、产品线丰富），在业务中间体设计上往往有更大空间（详细探讨见《重大科技创新项目实施模式转型：从“技术目标模式”到“业务目标模式”》一文）。
【面】现在大部分产品仅靠一项技术很难竞争，对手用了两项或更多技术时，也要求企业必须用多项技术来支持一个产品或产业。然而这样做虽然更有竞争力，但也面临很大挑战：创新产品规模提升需要时间，即便达到较大规模相比多技术线的创新投入来说，成本可能仍不能被有效弥补。现在很多技术开发动辄几亿、几十亿，且持续多年，导致推进多条技术线时这个问题更突出。如何解决这个缺口、构建技术投入的良性循环？必须能够将这些技术同时用到其它产业上，实现多产业使用。如苹果的App
Store可以用到手机、平板等多个产品上，这样开发该技术的成本就可以由多个产业来分担，多技术情况下产业反哺技术才变得可能。
一个企业，要首先选定好哪些产业将采用创新发展方式，再明确这些产业分别需要哪些创新技术，然后就可评判现有产业线和技术线有没有交织成网、网的支撑力怎么样。正如前面提到的，对大型综合性集团来说这张网是很重要和关键的，发挥好了特别能体现其竞争优势。这些集团首先要把这张“网”梳理出来（如下图），然后根据“技术-产品发展体系”的技术要求进行设计和完善（详细探讨见《产业创新发展系统：案例、表达与分析》一文）。
【体】当前企业内部，往往既有子公司内的研究所，且长期以提供技术服务、解决生产过程中的工艺技术问题为主——这属于传统发展模式，是在现有生产技术水平下的运营发展；也有在集团层面成立的中央研究院，和产业孵化子公司等，以培育新产业和服务现有产业重大技术进步为主——这属于创新发展方式。既有传统运营发展方式又有正在形成的创新发展方式，两种方式如何在一个企业体系内运行，并向着更多创新发展成分的方向转变，就是“体”所思考和解决的问题。
二者不一致或不兼容的方面很多，如激励方面。一个新产品在研发时不是单单考虑效益，增长和探索哪些细分市场更适合这类产品等在早期更为重要。而这项工作的考核对一个领导来说，与运营发展考核重点和方向都很不同。这就涉及激励相容问题，类似的还有组织、资源配置等也都面临如何兼顾两种发展方式问题。
从点、线、面、体四个层面看，在新的创新环境下，创新运营体系与以往存在明显工艺差异，它是当前企业创新发展取得实质性突破的基础。
创新管理体系与经济权配置
创新运营体系有如此巨大的变化：产业人员在项目研发阶段就要参与、发展技术线时必须思考业务中间体设计、还得织密“技术-产品发展体系”这张网、最后到体的层面还涉及不同发展方式如何融合……这些对创新组织体系和创新管理体系的设计都提出了很高的要求，下面重点介绍几个复斯公司专有的创新管理体系设计工具。
经济权配置：企业经济管理顶层方案的设计方法和表达工具。实践中常谈的激励主要是针对个人的激励，实际在个人之上还有部门或临时组织（如项目部）——即群体激励。群体激励在传统上手段比较单一、关联性也差，主要表现为经济责任制——如与部门领导签订经济责任书。经济权配置是把企业或产业中各层次、各类型主体（如中央研究院、各产业公司等）作为经济权配置对象，思考他们利益关系如何设计和处理（下图是某车辆技术公司经济权配置图）。
如某集团的二级产业公司立了科研项目，那么这笔资金如何投入、如何使用、过程如何控制、研发成果由谁评价？这些就涉及主体之间经济关系及其处理问题；再如某研究总院内有多个专业所，专业所之间存在技术合作或共同参与科研项目，这意味着他们之间存在对应经济关系——包括经济利益关系和经济管理关系，要想科研合作得好也需要很好的管理起来；此外，当涉及到转化和孵化时，研发主体和产业主体之间更是存在经济关系，且一直以来都是实践难点。经济权配置，就是重点解决此类主体之间经济关系的设计方法（详细探讨见《经济权配置（ERA）——企业经济管理方案顶层设计方法和工具》一文）。
项目基础型业绩管理模式。科研项目属于典型的项目式工作，对于这类项目如何进行业绩管理，就需要用该方法来实现（详细探讨见《项目基础型业绩管理模式——项目式业务特点企业的薪酬分配与绩效考评》一文）。
软周期考评。主要解决科研项目关键节点与常规固定考核节点不一致、计划频繁变更下考核问题——上级单位按年或月等固定时点考核某创新单位，那么该单位如何考核具体科研项目？（详细探讨见《内企业家管理模式：科研机构建立高绩效科研管理体系的良好选择》一文）
预提分配。它是与软周期考评配合使用的、适合科研项目的收入分配方法，可以有效识别出科研人员是由于没努力做（包括没兴趣做）、没能力做、还是其它客观原因导致的研发问题。否则管理一个科研项目时，实践者除了经费上可以控制一下，对科研人员具体投入情况和遇到的真正问题都很难行使有效管理。
但是必须明确：无论使用什么设计方法，建立在新创新工艺基础上的创新运营体系和相应创新组织体系，是创新管理体系根本设计指向。缺乏对前二者的真正改造而进行激励体系变革，是徒劳的，当前实践难有突破的原因也多在于此。
