改革的限制性条件：不能先改产业核心化程度。因为其核心化程度是由企业技术水平及其在整个产业链的技术领先程度决定的。当技术本身在产业发展中没有成为一级力量时，其
盈利方式在产业体系的各个环节上差异不大，此时自身的盈利模式和产业增长模式只有靠规模增长；相反，如果技术水平很高，其业务的增长模式、
盈利模式最大的贡献是通过技术和产品创新实现的，企业必然会将其所有的重点集中在所拥有的专有技术上，其它主要通过外购实现——因为对其而言这些环节并不赚钱。
虽然对多数大型产业集团而言，根本性做法或未来理想目标是，对产业进行战略性选择与定位，并进行深度核心化。但现在，还不能等到把产业整合到这种程度，再来构造科研体系。况且，在合作网络和供应商管理、物流系统管理等能力尚不具备情况下，核心化反而会导致运营成本提高和商业机会流失。
复斯专家认为，解决方向是：在大型集团体系内模拟国外社会化产业体系，首先运行起来——这与很多集团当前正在推进的内部市场化改革方向也是一致的；然后，从产业的技术进步角度对核心与配套产业进行区分，分段构造产业体系和科研体系，最后形成多段式的“直管院-分院”模式（该模式分析详见《集团公司：科研与产业的结合体系构造思路》一文）。当然，如此一来对科研管理和产业管理的难度也在加大，需要从多处入手来保证运行效率，包括：对产业板块的改造，构造产业体系自身在市场上自我发展的压力机制——更大程度作为独立市场主体加以对待；形成战略规划下的发展能力，并将其作为产业与科研结合的第一步。
战略发展规划不是停在汇报层次，要确实能转化为实际的战略行动，进而转化为对技术需求的计划，从技术需求计划转化为各个层次的科研目标要求，最后转化为各个相应的科研项目计划、进度计划及其管理计划。集团若想产业实现创新发展，那么在发展方式上就必须真正转到战略性发展方式上——其标志是发展战略和中短期战略规划真正成为发展的引导和基础，否则就不会真正形成对集团科研体系的创新需求，当然科技体系也就不可能被有意义的构造和实现起来（相关研究详见《面向创新的运营》一文）。
从战略到各个层次的科研计划，应该成为产业与科研管理结合的机制和界面。规划与计划体系形成和强化了，科研平台的体系才算初步形成了。在此基础上，进一步思考和完成对科研的投入、科研项目的管理与评价、科研成果评价、科研成果产业化阶段院所与产业公司界面关系处理等局部问题的解决（关于集团科技体系构造的详细研究见《集团科技创新体系构造：9个“1”工作框架》一文）。
