“高质量发展”就是使用高级内构发展体系，“提高发展质量”就是向更高级内构发展体系转变。
但实践情形是：高质量发展上，实务工作多、体系建设少，片段孤进多、系统配称少……究其原因，主要是对发展体系的内在构造缺乏真正认识。实际上，企业内部发展因素及其使用结构是一个复杂的存在，很多企业现在所认识的，只是现行发展模式下的一类内构体系。
内在发展体系的实际构造是根因，发展质量是终果。摆脱行动困境：内构体系，正是当前企业高质量发展工作亟需突破的那道黑暗屏障。
发展体系的内在构造——界定不同发展模式根本差异
随着竞争升级，当前企业发展重点正在转移：由外到内。实际上，自从上世纪90年代提出核心竞争力和企业核心能力理论以来，理论界和优秀企业就已认识到这一点；时至科技迅猛发展的今天，我国大部分企业都面临亟需提升发展质量的任务，此时企业发展内驱力的构成及其形成规律日渐成为实践重点。
然而，实践者很多对企业现有内构体系早已习以为常。事实上我国企业现在所认识和实践的仅是“一类特定发展模式的”的内构体系。那么完整的内构体系是什么？不同发展模式的内构体系又有何不同？
从内构体系视角，企业发展因素可归为两个发展维度：发展手段和功能领域（如下图）。两类发展因素共同形成企业一级发展体系，并从根本上界定了不同发展模式的企业。
发展手段维度中包含四类发展因素：实体要素、业务知识、引进技术和创新技术。其中，实体要素指资本、劳动力、土地等各种传统实物资源；业务知识指各类业务人员（销售、生产、采购、研发等）的相关业务知识和各类管理人员（人力资源、财务、战略等）的相关管理与商业知识，企业制度中的各类明示知识和其它各种形式的默会知识，管理创新和其它非硬科技类创新等；引进技术或创新技术，指通过引进方式或创新方式形成的技术资源，且主要指硬科技类技术。
功能领域维度是从价值及其实现过程角度进行的划分，主要有三大类：价值对象系统、价值工艺系统和实施运行系统。价值对象系统是企业的经营对象、价值承载，包括客户/市场及其结构、产品及其组合、业务及其模式等，其变化直接影响业务价值的设计水平——理想值；其它两类系统都是企业价值的实现系统，其中：价值工艺系统是业务价值实现系统的“硬系统”，包括生产制造系统、市场营销系统和科研开发系统等，该系统提升可提高业务价值实现水平——目标值。流水线生产、先进制造、商业连锁、网络直销、技术中心建设及协同创新等，都属于价值工艺系统的典型实践；实施运行系统是业务价值实现系统的“软系统”，包括运行方式、组织体系、业务管理体系、职能管理体系、激励约束机制等，该体系提升可提高运营效率——实现值。
基于发展体系内构模型，从发展驱动力角度区分出四类不同发展体系：资源投入型内构体系（D）、知识增长型内构体系（C）、技术引进型内构体系（B）和技术创新型内构体系（A）。高级发展模式以对应的高级发展手段使用为核心发展动力，同时配套使用其下各低级发展手段，因此各类发展模式的内构体系在发展手段上是依次复合的关系——在图中表现为各类发展模式内构体系均是向下包含、依次扩大的面积。四类发展模式的内构范式各不相同，从D到A复杂程度依次提高。
正因如此，内构体系及其发展模式带有深刻的发展手段印记，其最根本、最基础和最底层的差异是发展手段差异。不同手段下形成的内构体系和发展模式，与对应发展手段之间的关系是体系性的，贯穿三个功能领域的所有方面——包括产品结构、生产营销系统、运营体系、组织行为、激励导向等。
从现有理论看，考察企业内部发展因素关系的发展模型虽多，但普遍缺乏完整考察。如安索夫矩阵只分析了增加产品和新市场两个发展因素，波士顿矩阵构造的则是优化产品组合的模型，但都只涉及价值对象系统，没涵盖其它功能领域和发展手段；至于实践界更熟悉的SWOT分析模型，本身不属于发展模型范畴，而是发展战略制定方法，且重点满足于对内外部之间发展关系的分析。
高质量发展，正向工程下实践高级内构体系
所谓高质量发展，简单说就是更高收益、更强可持续性的发展。理论的讲，作为状态理解时，指各发展要素的边际增长率处于接近范围内的一组发展状态，其中边际增长率相等时发展状态是最高发展质量状态；作为过程理解时，指通过优化发展要素投入结构，使其边际增长率不断收敛并趋于相等的发展质量改善过程。即当某个发展要素（包括发展手段和功能领域中各要素）的边际增长率小于其它发展要素时，意味着在该要素上继续投入的发展方式已转向粗放，发展质量开始下行。
实践中高质量发展又该怎么做？以往，实践中采用最多的是试错法——摸着石头过河，根据结果反馈不断调整发展要素的投入结构、方式等。这种方法的理论实质是：把发展体系当作黑盒去实践——这在D类等较简单发展体系下常易于奏效。
高质量发展、尤其是创新发展下，内构体系的范式显著不同于以往，结构更复杂、规则更特殊，且最为严重的是调试周期和反馈时滞长，动辄三年、五年——即高级内构体系已无法再通过“更高投入+更频繁尝试”方式实现。此时，只能采用白盒测试方法（又称结构测试、透明盒测试，IT用语），即在深刻了解发展体系内构原理的基础上按规律办事——这是改革进入深水区的背后含义，也是国家当前强调顶层设计的根本原因。
从内构体系角度理解，“发展模式”和“发展方式”均是指发展手段和功能领域的选择与结合，不同的内构体系代表不同的发展模式或发展方式，进而代表不同的发展质量类型。A、B、C、D四类发展体系，分别内涵从高到低不同的发展质量类型。
由此看，提高企业发展质量的途径有两种：一是优化构造——同类发展，在现有类型下完善发展体系的实际构造，使发展质量接近其上限水平；二是升级构造——非类发展，通过内构体系转型升级，向具有更高发展质量上限的类型转变。其中后者，应是众多企业摆脱当前困境的核心实践类型。
当前的发展困境不是目标困境（所以对标解决不了），也不是一般的实施困境（所以逆向工程也解决不了），而是实施工艺的困境（只能解构发展体系并走正向工程道路）——这与我国在科技领域遇到的困境何其相似。
企业现行内构体系：仍未摆脱“D基型”体质
回顾改革开放早期，出口加工型企业是民企中的典型代表，其内构体系是最简单的D类体系：仅由实体要素和前两个功能领域组成，且其价值工艺系统还以生产系统为主。没有自身的价值对象系统，产品和市场都由外国企业负责，即“两头在外”。
此时的国有企业，内构体系虽比其完整但差异并不大：尽管具备了价值对象系统，但是很弱——客户和产品长期不变，更缺乏市场定位、产品设计等方面意识与能力；价值工艺系统中尚未包含研发，销售概念也很窄，所以同样是以生产系统为主。
在此后的几十年里，通过适时运用更高级发展手段，D类体系不仅自身逐渐完善，且其中的知识含量、技术含量以及由此实现的发展质量都在不断提高。这一过程中，主要有三类典型内构实践：
D+引进技术。当产品或技术出现更新换代时，一些企业通过技术引进提升并重塑内构体系，如引入新产品实现价值对象系统再构、引入先进设备或成套技术实现价值工艺系统再构、引入ERP或OA实现实施运行系统再构等；然后，企业凭此赢得的竞争优势和机会，在之后几年里延续D类（资源投入型内构体系）的发展方式。——后将这样形成的内构体系称之为“D+片段B”模式（如下图），该模式在技术周期性强的行业实践得较为突出。
D+业务知识。随着企业在各领域实践的深入，相当一部分通过知识运用来改进其内构体系，如：运用战略规划知识（SWOT和波士顿矩阵等）设计企业的行业定位和产品组合，改变价值对象系统；运用市场营销知识（市场定位和4P组合策略等）再构市场体系，运用质量管理、精益生产（PDCA循环和看板管理等）再构生产体系，改变价值工艺系统；运用项目管理、流程再造、绩效管理（KPI和BSC等），改变实施运营系统……完成这些改进后，企业仍旧继续原有发展道路。——后将其称为“D+片段C”模式，该模式在个人消费品领域的企业中实践更为广泛。
D+创新技术。即通过自主技术创新对自身内构体系实施改造，尽管此类改造涉及三大功能领域，但实践中主要集中在后二者（价值对象系统和价值工艺系统），且相对而言我国成功实现的企业较少、多是微创；可一旦能有所突破，企业就继续通过原资源投入方式努力做大、做久。——后将其称为“D+片段A”模式，该模式早期主要广泛发生在互联网及其它新经济形态领域，直至近十年在其它行业中也开始被企业更普遍尝试。
企业内构体系的实际类型，根据其在发展周期内（一般不少于五年）发挥主要发展作用的手段类型来确定。因此，尽管很多企业都先后使用过其它高级手段，发展体系也实际被改变和提升过，但从一个完整观察周期看，其整体发展体系仍是D类；且从企业真实的发展意图和实际的发展贡献看，高级手段运用只是保健性的、更多是为了跟上社会发展的平均水平，而非要以高级手段为主要发展动力并形成核心竞争力。因此用“D+片段A/B/C”来表达，更能反映这些企业内构体系的本质，后文也将此类统称为“D基型”内构体系。
企业现行的“D基型”内构体系，过去是有效的，但当前却无法延续。之所以如此，是因为过去有实体要素红利和各类成本外化机会的存在：劳动力、土地等资源价格低，同时环境破坏、知识产权侵权、资本不当获得等极少付出代价，这使得实体资源即便被过度使用，其边际增长率也始终高于其它手段的边际增长率。但现在一切都变了，不仅实体要素红利消失，且随着环境治理、知识产权保护和资本市场监管等的加强（行使机会主义空间越来越小），继续“D基型”发展已经失去发展的经济合理性——必然表现为越使用越粗放、越投入越低质（相关探讨详见《通过技术进步提质增效，可能是伪命题——重建“引进+”时代技术发展逻辑》一文）。
为此很多企业也开始积极行动，近年实践中出现了一些新变化：基于转变发展方式的企业多了，还想在D类体系下继续发展的企业少了；积极采取“D+片段A”的企业多了，仍停留在“D+片段B/C”的企业少了。对此，基于发展体系内构模型及其内涵规律，需特别指出的是：
对于仍试图提高D类体系并继续靠该模式发展的多数企业，必须认识到：当前环境下D类体系已难以为继，必须转到发展类型升级行动上；对于试图向高级内构体系转型的企业，必须认识到：再多片段也加不成一个体系，必须在深刻把握高级发展体系内构范式和构造规律基础上，以正向工程方式进行成体系的构造。
升级内构体系：功夫在“三个配称”背后
在当前“D基型”内构体系基础上，能否形成更高级发展体系？行动的关键又是什么？这里以“D+片段A”模式及其向A类内构体系转型为例展开说明。
“D+片段A”的内构体系，在企业中具体表现是：现有业务继续按原方式开展，内构体系原来是D现在还是D。同时，还并存着一些创新发展的做法或实体，如确定战略性产业和具体科研项目——片段A的价值对象系统；招聘科研人员、构建科研平台和科技创新体系——片段A的价值工艺系统；推进体制机制改革和上线IPD系统——片段A的实施运行系统。
如此能否实现创新发展？实践中的“一轮创新现象”最能回答这个问题。无论是科研院所将长期积累的科研成果拿出来进行产业转化，还是新兴创新主体创业成功迅速做大，抑或传统产业集团经多年大力投入培育出创新产业，都有一个共同特点：就是创新只有一次、发展只有一轮——此后因缺乏技术创新而迅速失去技术竞争力，很快便与现有其它产业发展状态无异了。即“片段A”最多只能贡献一轮创新发展，产业的后续发展会很快退回到熟悉的D类体系上。
创新发展作为一种发展方式时，只有实现了两轮及其以上基于科技创新成果的发展，且在战略观察期成为企业发展的主要贡献力量时，才是创新发展方式。在一轮创新发展之后就掉下来，不仅不是创新发展，而且很多时候是另一种粗放发展。因为：当代科技创新需要投入的资本巨大且技术生命周期变短，只有采取迭代创新模式才能有效覆盖此前研究与技术开发阶段的全部成本。
这个过程1999年转制的科研院所是最有体会的，当初一下子转化不少积淀了几十年的科技成果，解决了生存问题；但好景不长，因没有产业子公司愿意持续在创新上投入而纷纷滑落；此后也经历了多轮再梳理、再转化、再回落的过程，如今大部分科研院所已经开始正视“如何构建创新发展体系问题”，期待走上可积累、可持续的良性产研循环道路（相关探讨详见《工艺模式：科研院所产业化发展的突破口》一文）。
有效的创新发展，必须建立在真正的A类内构体系上。A类内构体系是“面积”、是向下包含的关系，含有特殊的内在关系与构造机理。具体讲，就是要建立起三个配称：发展手段之间的配称、功能领域之间的配称和发展手段与功能领域之间的配称。当前企业通过“D+片段A”模式趋A时，之所以感到面对着很大的无形屏障，正是其所致。
发展手段之间配称问题，易于认识、难于行动。如科技创新手段与实体要素手段之间：当前，实体要素手段的使用目的、使用条件、使用方向和使用程度等都没根本性调整，在三个功能领域的作用程度与方式也未做实质性变化，一切仍是传统运营发展方式——资本运作、收购兼并、多元化发展、价格竞争、过度营销、粗放投入……由此导致产业对科技的需求强度实际上很弱，“真需求”只是观念上的认识，而非内心深处的实际态度。两类手段不配称的典型表现是：科技创新和产业发展“两张皮”，面向产业的科研和创新推动的产业发展无法形成（相关探讨详见《面向创新的运营》一文）。
发展手段和功能领域之间配称问题，不易发现、更难在背后。在现有的其它发展模型中，并没把“发展手段”作为企业发展内构体系的实际成分和内构范式的深刻影响因素；在很多人眼里也是如此：内构体系只是由功能领域构成的系统，手段仅仅是手段，与体系的实际构造没有多大关系。结果，实践中就表现为在对应方面的体系构造与发展思路上存在问题，如创新技术与价值对象系统对应的内构体系部分（对应图中右上角单元格），并未按照T++和快创新的发展规律形成具备“技术-产业发展体系”特性要求的产品与业务规划，只是目标性的确定了战略性产业和一批科研项目而已；又如，创新技术与价值工艺系统对应的内构体系部分，虽然组建了中央研究院或三级科技创新体系等，但创新应有的“实施工艺”——业务中间体模式、创新项目5M过程集成工作模式等，均未建立；再如，创新技术与实施运行系统对应的内构体系部分，虽推过多轮体制机制改革、也上了IPD系统，但始终缺乏价值工艺系统的有效输入作为前提——不同创新度项目如何评价、不同创新环节人员工作怎样衡量、研发过程如何组织和管理等，导致结果是：执行不下去往往损害不大、执行了反而问题更多。发展手段和功能领域之间配称，均依赖实践者对各单元格内构体系背后工艺的掌握及结合企业的应用能力（相关探讨详见《创新发展战略：如何提高规划质量》一文）。
功能领域之间配称问题，虽一直在努力，但技术内涵已变。实践界对功能领域之间配称问题一直都有认识，因为在D类模式下也有相似问题，所以也一直在努力解决着。只是现在问题性质不同了，技术特点也变了：实践中一个企业可能面对的真实情况是，现有各类业务正按着不同类型内构模式在构造和运行，且它们资源交叉、主体重叠——创新类资源更稀缺、更需共用特点进一步强化了这一现状。此时，要想配称好一个类型的内构体系（即在图上做好一个面），都不再仅是自身的问题，而是“多业务发展模式问题”——在资源共用下同时做好多个面。这个问题的技术难度和以往解决多类业务一体化开展时遇到的问题不同，后者仅是“单一发展模式”下多类业务的整合设计问题（相关探讨详见《集团科技创新体系构造：9个“1”工作框架》一文）。
向A类内构体系转型，必须要有包含三个配称的完整体系方案，“D+片段A”只能在这一整体的体系背景下作为转型发展过程和步骤使用。总之，向高级内构体系转型是“求面积、做积分”，是实现三个配称的过程。
