当前发展阶段下，设计院及开展有设计业务的科研院所，首先要改的应是“改革模式”。把发展模式作为改革目标和对象，对企业系统实施整体性改造。
设计，是科技成果转化为现实生产力和物质文明的重要环节。在高质量发展和创新发展背景下，设计及其相关主体的作用也更为重要——近日，国务院公布的204户科改示范企业中就有不少设计单位。
应对竞争环境深刻变化，向高质量发展或创新发展方式转型，设计院首先要改的就是“改革模式”。这其中，也包括开展有各类设计业务的科研院所。过去的改革，基本是局部优化、部件式改革，怎么改都还是原来的发展模式；现在，需要首先把发展模式作为改革目标与对象，对企业系统实施整体性改造，即不再简单按职能领域分别改，而是系统的改。
以下六个问题是设计院目前普遍存在的共性问题，当务之急是：把它们作为整体加以解决，形成设计院总体改革方案——且要保证真正建立在新型发展模式上。
1.设计业务缺乏明确有效的建设模式，跳不出“销售-生产”的简单循环，长期发展缺乏过程积累性和理论必然性。如果是“销售-生产”的简单循环，没有任何类型企业可以基业常青。生产类企业靠研发、技术进步和产品升级，作为其基本建设模式，从根本上产生自身竞争优势和长期发展根据。而很多设计院即便有优势领域，也多是历史业绩、地域影响、人脉联系等自然产生的，人为的、战略性的建设和竞争优势构造并不普遍，也很少有设计院将此纳入到明确、务实的战略规划中，尤其是与当期经营和生产形成良好的融合与互促关系。在这种情况下，设计业务的增长只能靠提高销售的市场密度和市场广度，而这样做并无优势可言、所有设计院都在这样做，于是必然陷入令人痛苦的低水平市场纠缠中。
而随着国家科技体制改革的加快推进，很多科研院所在加快产业化发展时都将设计业务、工程承包等作为重要突破方向。这对设计院，尤其是前几十年没有形成发展力的设计院，无疑是严峻的“降维打击”威胁。
2.组织分化风险大。除一些具有长专业特征的设计院，很多设计业务都可以在很小的组织单位中完成，内在的存在着组织分化倾向。由于挂靠现象的普遍存在、以及单位资质向个人资质过渡，以往源于单位资质所实现的人员控制力度正在减弱，院级组织系统的内在分化倾向已实际表现为真实的分化、甚至瓦解风险——下属业务单位十分独立，院部能从中提存的比例越来越少（多数在25%以下）、谈判地位越来越低，院部经济实力很弱。在充分发挥业务单位经营积极性的同时，如何增强院对业务单位的价值吸附能力，成为设计院面临的重大战略问题。
而那些能够依赖体系内业务生存的设计院（业务以来自所属集团为主），当前很多还没有赋予业务单位更多的经营权，依靠院部经营价值吸附业务单位，暂时还没有出现组织分化现象——但这种做法是以设计业务经营和生产的低效率为代价的。当集团业务波动，以及国企改革推进力度加大后，其战略风险往往比前者更大。因此，发挥业务单位的经营、生产和费用控制的积极性，仍将会是此类设计院未来管理变革的一个重要取向。
3.增长点单一，业务模式和盈利模式的规模能级低，抗风险能力差。仅依靠设计业务支撑企业的发展，不仅很难实现企业的规模化和资本积累，而且业务风险高、受建设周期等市场因素影响大。另外，由于缺乏必须组织化开展的业务，上述组织分化风险长期看也很难根本消除。如何丰富设计延伸业务、增加业务组合、强化总部的价值功能、构造出多极增长模式，是设计院所必须面对的另一战略问题。
4.由各类相关主体参与的多重营销模式尚未形成、完善，市场销售密度和强度低。由院部集中营销，或者由各业务单位分散营销，都是过于简单化的做法——前者不利于充分发挥经营潜力，市场销售密度低；后者不利于组织化经营优势的形成，经营质量差。这两种做法伴随着工程市场的周期性波动，在很多设计院的发展过程中被非此即彼的反复使用着。针对设计业务的经营特点，构造由院和业务单位共同参与、分工协作的双重营销体系甚至多重营销体系，显然是更佳选择。因此，如何在本部内构造出能有效发挥各类市场主体经营积极性且运行顺畅的多重营销体系，将成为多数设计院提升短期经营效果和质量的重要抓手。
5.内体系与外体系之间缺乏紧密构造，大经营、大市场的概念和局面远未形成。完整的市场体系由两部分组成，院本部内的经营体系是内体系，院本部以外的体系是外体系（主要由分支机构等构成）。外体系的功能在于扩大市场销售广度，但如果缺乏内体系的营销配合（如技术和人员的配合），则其功能很难高质量实现、尤其在竞争激烈的当下。
现在，很多设计院都在外地设置了分院等分支机构，但要么成为独立的业务单位——在本地独自争取业务独立生产，要么成为当地项目经营和生产的办事处。总之，作为贡献于整个院的系统营销功能严重残缺。这既有定位方面的问题，也有两个体系之间的融合构造和执行问题。对很多设计院来说，当前既要优化市场布局，又要构造融合内、外的统一体系，形成大市场、大经营的局面。——这将成为当前驱动设计院业务高质量增长的另一个价值点。
6.经济管理办法缺陷明显，不利于成本控制和院级经济实力的提高。“按业务单位完成产值、由院统一核算”的经济管理办法，是设计院早期用于调节院和业务单位之间经济关系的主要模式。由于该办法实际上是将院作为一个完整的成本控制单元，虽然避免了一些常见矛盾，但成本控制难度高，往往表现为院盈利能力低、现金流差；“划小核算单位，将每个业务单位作为成本控制中心、甚至是利润中心，院按项目收入提存”，是当前大部分设计院的基本做法。但该做法一方面会遇到诸如提存比例、专业切割比例等难题，另一方面也面临提存比例被迫逐年下降、最终院级经济实力下降甚至难以维系困境。从改革方向看，更有效的做法是“在划小核算单位基础上，引入项目预算和项目管理方法”。因此对大部分设计院来说，有必要进一步完善经济管理办法。这对当期经济效益提高、现金流改善、院级经济实力提升、院部功能强化等都至关重要，改革的价值性非常显著。
需要说明的是，虽然很多设计院引入了项目管理，也认为形成了新的收入分配和经济管理关系，但实际上形似神非，基于项目管理的经济权配置等都很不到位（具体分析详见文末《延伸阅读Ⅰ：引入项目管理后，设计院薪酬分配存在的五方面问题》和《延伸阅读Ⅱ：引入项目管理后，设计院绩效考评存在的六方面问题》）。
促进设计院发展的一级改革任务：形成包括五大工作任务的一级改革方案。六大问题虽分属战略、经营和管理不同方面，但根本上是设计院现行发展模式的体现，相互之间实际是一个整体、有必然联系。分别解决，不仅解决难度高、无法彻底根除，而且也缺乏实施的内部环境。为此，设计院应对六大问题进行整体性解决。
在这一整体解决方案中，通常包含以下五个二级工作模块（如下图）：
1.业务模式、盈利模式和价值性工作体系设计与规划；
2.设计业务发展模式构造与竞争优势培育；
3.经营体系与经营模式优化构造；
4.理顺经济关系，完善经济管理办法；
5.薪酬分配与绩效考核制度适应性调整。
【延伸阅读Ⅰ】引入项目管理后，设计院薪酬分配存在的五方面问题
设计院在设计业务上普遍没有建立起基于项目管理的收入分配和绩效考评模式，仍然是以部门为基础的直线职能制分配和考评模式，只是在形式上表现为“以项目为对象”的管理而已。这样的薪酬分配和考评方式不能完全适应设计业务的项目特点，对提高设计人员的积极性、提高设计生产效率和质量都很不利。
虽然设计院多年来一直在尝试引入项目管理，但成效不大，为什么？复斯专家认为：常规分配体系不匹配项目部分配体系，是导致当前大多数设计院项目部对设计人员的激励作用不够的根本原因。由人力资源管理部门制定的常规分配体系，构成了项目部分配体系的“运行环境”，当它支持项目部分配体系时，其就能产生应有的激励效果，有利于项目管理的规范运行；否则，就会出现项目部体系虽然规范运行，但却产生不了激励效果的情形。这种环境影响表现在五个方面：
薪资结构。指收入项和各收入项在总收入中的比例。当前很多设计院的薪资结构都由三部分组成：基本工资，包括保障工资和各类津贴；绩效工资，其中项目管理制度在规定上尚不很完善的设计院，绩效工资基本上由部门考核发放，项目部只是提供部分考评指标的考评信息；奖金，主要由部门考核发放。在这些设计院一般员工的收入中，由项目部分配决定的部分占比很小，导致项目部分配对项目参与人员的实际影响很小。
薪资发放方式。指工资发放的时间规定和计算方式。以某设计院的设计人员为例，他们的绩效工资称为工程奖，工程奖每季度按项目分别结算，然后汇总形成设计人员的季度工程奖。即：首先由项目经理提出对各专业设计组的工程奖分配方案，报院生产管理部；生产管理部在各项目工程奖分配方案汇总的基础上，有10%的调节权；经过汇总、调节以后的各专业工程奖总额下达到各专业设计处；在此基础上，各专业的专业设计经理就每一个项目提出对本专业设计人员的分配方案，然后提交专业处处长；专业处处长也有10%的调节权，于是经过再调节，最终形成设计人员的季度工程奖。这样，经过多项目综合、又经过两次调整后，工程奖实际发放到设计人员手里时，他们早已分不清多少是来自这个项目、多少是来自那个项目。由于严重模糊了被分配人员与具体项目的经济联系，使参与项目的设计人员认为主要是专业处处长在决定着自己的分配。这样，项目经理和专业设计经理虽然被赋予了对设计人员的分配权，且实际上也在分配过程中行使着，但却不会对设计人员产生相应的激励作用。
部门分配权。除项目部有分配权之外，部门领导也会有一定程度的分配权。一般部门领导至少有两个分配权，一是上述项目分配调节权，另一个是部门综合奖发放权。给部门领导一定的分配权是必要的，问题是部门领导如何使用自己的分配权，是强化或补充项目部的分配还是弱化或抵消项目部的分配？由于缺乏部门领导与项目完成过程之间的利益一致性设计，导致现实中部门领导只关注本部门最后结果，当其与项目完成过程中的配合、协调等实际需要发生矛盾时，部门领导就会通过手中的分配权补偿本部门项目参与人员因该项目而受到的损失，严重弱化、甚至抵消了具体项目部对参与人员的激励约束效果。
分配次序。指常规组织体系中各级主体和人员收入形成的先后顺序。以连续性业务为特征的组织，业务体系和企业的组织体系是完全一致的，因此它们的分配次序和组织的层级具有一致的对应关系——即公司对一级部门分配，然后一级部门对二级部门再分配……以项目式业务为特征的组织，业务体系是以临时组建的项目部为主体的，与企业的组织体系并不一致。因此由业务体系决定的、内含相应激励规律的分配体系，必然与企业组织体系不再一致。由于很多设计院都是在近十几年才逐渐引入项目管理模式的，原组织管理环境尚在改造中，所以分配次序并没有太多变化，仍然和组织层级相对应，项目部在整个分配次序中处于非常靠后的位置，造成项目部的分配权及其所实现的效果受到严重影响。
部门可分配资源总量比。部门可分配资源占本部门员工全部收入总量的比例，是常规分配体系影响项目管理的构成因素之一，也是影响项目部分配效果的方式之一。在传统的组织里，部门可分配资源的总量比是100%。这种总量比适合以部门为业务完成主体的企业，项目管理模式中则不能再有这样高的总量比，否则项目部在业务完成过程中的主体地位就无从实现。然而在很多设计院中，部门可分配资源的总量比实际上仍然很高，很多在70%～85%之间。如某设计院，项目部可分配资源只有和利润等项目指标挂钩的奖金（项目部管理费用虽然不少，但不构成可分配资源），所有项目的奖金占比不到院对员工全部分配的10%。——这意味着，部门可分配资源的总量比高达90%左右。现在，一些设计院在不同程度的变革分配环境，但基本做法不是直接改变总量比，而只是通过考评改变部门可分配资源总量。这种做法下，部门收入的总量即使变化了，也不会直接体现为项目部对具体人员分配比例的增加，因此仍然不会改变项目部对项目参与人员的激励效果（进一步详细研究参见《分配与考评：项目基础型业绩管理模式》一文）。
【延伸阅读Ⅱ】引入项目管理后，设计院绩效考评存在的六方面问题
由于很多设计院对常设部门的考评和对人员的常规考评，还延续着传统考评模式的特征，使得对业务的考评权实际上还配置在常设部门；而且，同样因为考评环境原因，部门领导与具体项目的完成情况缺乏直接利益关联。由此，共同导致项目部考评的无效性，项目管理工作只能“靠个人关系，靠哄着干”。具体看，反映在六个方面：
独立性——缺乏整体关联。每个指标都独立于整体业务，而只与本身所从事的专业设计系统有关系。比如进度指标，土建专业进度、电气专业进度等都和项目整体进度（关键线路里程碑进度）没有动态调整关系。传统业务可分解成几个独立部分，在完成本部分工作时不受其它部分影响、也不影响其它部分，因此可以完全独立的完成，所以全部指标都是独立指标显然是正确的。然而对于项目式业务，不可能通过一次性计划、分解形成生产上完全独立的工作模块，否则就不需要项目管理模式了。因而在其完成过程中相互影响程度很强，需要较多的计划调整，相互之间需要大量的配合与协调。如某设计院，其下属的专业设计室明知某些输入参数已经变化，佯装不知、仍继续原有设计，直到领导通知才停下来；这样统计其进度（工作量）时，进度完成的很好，至于变更则需要给予这样或那样的补偿才行。而且，还会借此对后续的进度考评提出异议，导致此后考评甚至无法进行下去。
结果性——缺乏生产管理过程关联。项目设计生产关联类指标，绝大多数都是反映生产结果的指标，而反映项目生产管理过程的指标缺乏。在传统流程业务下，计划分解后的工作都可以在各业务单位内独立完成，所以设置结果性指标、采用目标管理就够了。但项目式业务下，项目生产过程中需要大量临时性变更与协调工作——这些工作很多都是由项目部完成的，但项目部这样做时如果没有与项目生产管理过程相关的指标引导和约束，常设部门是不会配合和接受的，大量协调工作最后只能由高层领导来出面完成。
综合性——缺乏项目针对性。一个指标如果反映的是多个项目，当项目较多时，每个项目对整体指标的影响就会很小。此时，业务部门领导就不会对具体项目的完成情况很关注。有时某个项目的完成情况非常差，而且前面结果越差的项目后面的结果就会更差——指标的项目综合性很容易导致这种结果的出现。多项目的综合指标，给人员带来的约束只是逻辑和观念上的，并非直接的利益上感受。
固定时点的考评周期——缺乏考评及时性。按月度、季度或半年度、年度进行统一考评，是现在很多设计院的一般做法。这样的考评周期安排，适合对部门及部门领导等常规工作的考评，不适合对项目式业务的考评。每个项目的计划安排是不同的，因此一个项目部内部的考评与其它项目部不具有同步性。如果没到组织考评的固定时点，尽管项目部内的考评及时进行了，部门和部门领导的业绩中对应该项目的部分还是得不到及时处理，如此，业务部门和业务管理部门的领导受到具体项目的约束就会比较模糊。
行政等级的考评过程——缺乏业务过程的直接关联。传统考评模式下，考评过程是沿着行政层级逐级进行的。项目管理模式下，对业务的考评次序应按业务管理顺序依次展开，和行政等级不完全一致。在很多设计院，现在仍然采用着传统组织管理模式下考评次序，这样各业务部门领导在业务管理上的考评约束就不会是来自项目部，而是来自上级行政领导。在项目管理模式下，行政等级的考评用于对部门和人员非项目生产类业绩的考评，而项目生产类业绩的考评应是无层级的信息汇总、计算过程：首先是项目部对项目参与人员的考评，然后是项目参与人员的考评结果汇总成所属部门和部门领导的相关业绩。
基于部门的业务信息体制——缺乏结果真实性。按照部门提供的业绩信息、参照部门的计划标准进行考评，是常规做法，也是现在很多设计院考评环境的特征。部门的业绩信息和项目部的对应信息往往有很大差异，部门的计划常对项目部的计划变更没做出及时调整。所以，依据这样的信息来源进行考评，只会造成各专业处/室更加自成一个独立系统。
实践中，企业会面对多种类型工作且每类工作都有其自身特点，因此对不同类型工作所采取的考核方式也应有所不同。比如，确定性强、结果明确的生产类业绩，变动性大的研发类业绩和结果难以量化的职能类业绩，它们在考核主体、指标类型、考核周期、信息形成与传递方式、考核结果处理方式等方面都存在明显差异。
复斯在分类考核的基本思路下，形成了针对业务经营类业绩、业务生产类业绩、技术研发类业绩、职能管理类业绩等的相应考核思路与具体方法（可参见《分配与考评：项目基础型业绩管理模式》、《生产类业绩的考评方法：适于项目式业务特点企业的七项技术》、《职能管理类业绩的考评方法：四项特色技术》等文章）。
