【设计院】发展与组织管理：问题、思路与案例

拓展战略空间、发展设计延伸业务、解决知识型企业的固有组织管理难题，都是根植于设计院属性的发展关隘。如今环境突变，这些皆已成生存问题，紧迫之下应如何推进改革？在复斯公司对设计院二十多年研究与服务基础上，本文对其存在的共性问题和基本解决思路做一备要，供设计院及所属集团公司思考和推进当前改革工作时概览。

- 发展较好设计院普遍遇到“定位为咨询顾问公司还是工程公司”的战略抉择问题。定位为工程公司，万一总承包业务发展不起来而设计业务又受到影响怎么办？继续定位为咨询顾问公司，又缺乏足够的战略空间和远景吸引。

- 专业体制还是综合体制，是很多设计院面临的难题。综合体制有利于提高业务单位积极性、总部管理要求低，但资源分散、忙闲不均；专业体制有利于生产能力放大、技术水平提升，但经营和管理更为复杂。

- 引入项目管理但没有实效。十几年来年许多设计院都在积极推行项目管理，多数已在二级业务单位（分院、设计所）内不同程度地引入了项目管理，少部分设计院努力在院级层面引入项目管理。但项目经理指挥不动设计人员、靠“哄着干”，业务单位之间协作困难，领导们疲于救火，且项目完成质量和效率却没有明显改善。

- 跨部门经营和生产的组织管理困难。业务单位分散开展经营的做法下，普遍存在项目层次不易提高，大项目、高技术含量的项目、有利于品牌建设的项目拿不来等问题。一些设计院尝试由院经营来的项目在院级层面成立项目部、由院级直接组织完成，但只有院级领导做项目经理的才能勉强推进，难推广。

- 对员工考评模糊，分配的科学性和透明度不高。严重影响员工的积极性，而且危及到员工对组织的归属感，企业文化中的机会主义和对抗成分在升高。

- 总承包业务发展停滞不前。很多开展总承包业务多年的设计院长期处在“总承包业务规模小，层次低，质量和效益差”的低水平发展状态。由于大多采用临时搭班子和依靠行政协调的方式组织总承包业务，导致陷于这样的困境：不敢改变现有组织体制和分散经营体制，否则可能会严重影响设计业务的开展效率；但保持现有体制，又没办法提高总承包业务的开展力度（更多实践问题探讨详见《设计院高质量发展：六大问题要系统解决》一文）。

- PM、EPC等各类工程承包形式是设计业务的自然延伸和内在的价值关联领域，有条件的设计院都应该进行力所能及的业务拓展和价值扩张，而不是要不要开展的问题。复斯专家认为在战略发展上可采取两步走方式：现阶段进行战略尝试，下阶段才视情况决定是否进行战略转型（继续是咨询顾问公司，还是转变为工程公司）。在战略尝试阶段应把主要精力放在实施性问题的考虑上：如何在不影响传统业务发展的前提下设计一个有效的经营模式、组织模式和管理模式，以有效促进总承包业务的发育和成长（相关研究详见《设计院如何通过内部释放方式发展工程总承包业务》一文）。

- 专业模式和综合模式，本质上是直线职能制组织结构和事业部制组织结构在设计院的具体表现。“专业生产能力”和“生产管理能力”似跷跷板呈现相互矛盾的反比例变化，导致任一模式都不能最大程度发挥潜在生产能力。复斯专家提出首先改变传统上“以项目为对象的集中计划管理”的业务运行方式，建立起真正的项目管理业务运行方式；然后在组织结构上，对于一般中小设计院可构造矩阵制组织结构，对于大型设计院可构造超矩阵制结构——即在矩阵制组织结构基础上增设多个“业务管理单元”（相关研究详见《建专业所，还是搞综合院？》一文）。

- 很多设计院总承包业务发展停滞源于做法简单化，具体表现在五个方面：缺乏职系建设，人员难以培养；部门设置虚弱，功能难以培育；项目封闭运行，知识难以形成；缺乏建设基础，制度的个性化知识含量难以提高；激励约束机制过于简单，业务能力缺乏提高的原动力。复斯公司针对此类问题形成了总承包起步阶段工作思路和十余种具体方法（相关研究详见《设计院开展总承包业务工作思路：起步阶段的问题与体制》一文）。

- 设计院是项目式业务特点企业，它的管理体系较传统类型的企业管理体系更复杂、对管理能力的要求更高。通过一次性完整设计、完整实施，一步到位地引入项目管理或实现向项目管理模式的转型，是不可能的。对于在传统管理模式现状下，引入项目管理或向项目管理制组织模式转型的企业而言，必须解决“如何”引入或“如何”转型的问题。运用复斯公司发展出的转型技术，为需要“在线”转型的企业有效解决这一实践难点问题提供了方法（相关研究详见《项目基础型业绩管理模式——项目式业务特点企业的薪酬分配与绩效考评》一文）。

案例：铁道第三勘察设计院集团有限公司“基于产能提升与长期高绩效发展的组织改造和管理提升”

铁道第三勘察设计院集团有限公司（现名中国铁路设计集团有限公司），是原铁道部下属四家大型综合设计院中人员规模最大的一家设计院，也是目前世界范围内人员规模最大的综合性设计院之一，现为中国国家铁路集团唯一设计院。业务类型包括咨询、勘察（航测、钻探、物探、触探和测绘）、设计、设计总包、项目管理、工程总承包、岩土工程和监理等；业务领域涉及铁路、轨道交通、公路、民用建筑等；海外市场包括中东、非洲、南亚和东南亚等。2000年以后，由于国家大规模投资铁路建设，该院业务规模大幅度增加，导致生产能力不足问题凸现出来，该院不得不采取“有所为，有所不为”的策略，放弃了许多业务机会和发展机会。为提高产能，复斯公司为其提供了“基于产能提升与长期高绩效发展的组织改造和管理提升”管理咨询服务。

诊断后发现，铁三院生产能力相对不足，并非生产资源总量不足所致，而是因为其目前的组织与管理问题阻碍了应有产能的充分释放，如专业设计资源分散配置，使专业设计生产的规模经济遭到破坏，专业设计生产能力下降，具体表现为经常性的“忙闲不均”等。在方案中，改铁三院原“以项目为对象的集中计划管理”的业务运行方式，为基于项目管理的业务运行方式，并在资源静态配置方式上，改原综合所模式为专业所模式，在组织结构上创新设计出超矩阵制组织模式。另外，还对该院的业务生产组织、收入分配和绩效考评体系等进行了相应的设计。一年后，铁三院在ENR中国60强勘察设计机构排名中的位置，由第16位上升到了第3位（相关研究详见《六大问题阻碍设计院产能放大与组织效率提升》一文）。