由于很多设计院对常规部门的考评和对人员的常规考评，还在继续遗传着传统考评模式的特征，使得对业务的考评权实际上还配置在常规部门；另外，同样因为考评环境的原因，部门领导与具体项目的完成情况缺乏直接利益关联，结果共同导致项目部考评的无效性，项目管理工作只能“靠个人关系，靠哄着干”。（设计院薪酬分配相关探讨详见《设计院薪酬分配存在的五方面问题》一文。）
1.独立性——缺乏整体关联。每个指标都独立于整体业务，而只与本身所从事的专业设计系统有关系。比如进度指标，土建专业进度、电气专业进度等都和项目整体进度（关键线路里程碑进度）没有关系。传统业务可以分解成几个独立的部分，在完成本部分工作时不受其它部分影响、也不影响其它部分，可以完全独立的完成，所以全部指标都是独立指标显然是正确的。然而，对于项目式业务，不可能通过一次性计划分解形成生产上完全独立的业务，否则就不需要项目管理模式了，而是在完成过程中相互影响程度很强，需要较多的计划调整，相互之间需要大量的配合。如某设计院，其下属的专业设计处明知某些输入参数已经变化，佯装不知、仍继续原有设计，直到领导通知才停下来；这样统计其进度（工作量）时，进度完成的很好，至于变更则需要给予这样、那样的补偿才行。而且，还会借此对后续的进度考评提出异议，导致后面的考评甚至没法再进行下去。
2.结果性——缺乏生产管理过程关联。项目生产关联类指标，绝大多数都是反映生产结果的指标，而反映项目生产管理过程的指标缺乏。在非项目式的业务下，计划分解后的业务都可以在各业务单位内独立完成，所以设置结果性指标、采用目标管理就够了。但项目式业务下，项目生产过程中需要大量临时性的变更、协调工作——这些工作都是由项目部完成的，项目部这样做时，如果没有与项目生产管理过程相关的指标，常规部门是不会配合和接受的，大量的协调工作只能由高层领导完成，甚至很多时候只能由院长去协调。
3.综合性——缺乏项目针对性。一个指标如果反映的是多个项目，当项目较多时，每个项目对整体指标的影响就会很小，此时，业务部门领导就不会对具体项目的完成情况很关注。有时某个项目的完成情况非常差，而且前面结果越差的项目后面的结果就会越差——指标的项目综合性很容易导致这种结果。多项目的综合指标，给人员带来的约束只是逻辑和观念上的，而非直接的利益感受上的。
4.固定时点的考评周期——缺乏考评及时性。按月度、季度或半年度、年度进行统一考评，是现在很多设计院的一般做法。这样的考评周期安排适合对部门及部门领导等常规工作的考评，以及对常规性业务的考评，不适合对项目式业务的考评。每个项目的计划安排是不同的，因此，项目部内部的考评与别的项目部不具有同步性。如果没到组织考评的固定时点，尽管项目部内的考评及时的进行了，部门、部门领导等的业绩中来自于该项目影响的部分还是不会得到及时处理，这样，业务和业务管理部门的领导受到具体项目的约束就会比较模糊。
5.行政等级的考评过程——缺乏业务过程的直接关联。传统考评模式下，考评过程是沿着行政层级逐级进行的。项目管理模式下，对业务的考评次序应按业务管理顺序依次展开，和行政等级不完全一致。在很多设计院现在仍然采用着传统组织管理模式下考评次序，这样，各业务部门领导在业务管理上的考评约束就不会是来自项目部，而是来自上级行政领导。在项目管理模式下，行政等级的考评用于对部门和人员非项目生产类业绩的考评，而项目生产类业绩的考评应是无等级的信息汇总、计算过程：首先是项目部对项目参与人员的考评，然后是项目参与人员的考评结果汇总成所属部门和部门领导的同类业绩。
6.基于部门的业务信息体制——缺乏结果真实性。按照部门提供的业绩信息、参照部门的计划标准进行考评，是常规的做法，也是现在很多设计院考评环境特征。部门的业绩信息和项目部的对应信息往往有很大差异，部门的计划往往对项目部的计划变更没有做出及时的调整。所以，依据这样的信息来源进行考评，只会造成每个专业处/专业室更加的自成一个独立的系统。
实践中，企业会面对多种类型工作且每类工作都有其自身特点，因此对不同类型工作所采取的考核方式也应有所不同。比如，确定性强、结果明确的生产类业绩，变动性大的研发类业绩和结果难以量化的职能类业绩，这三者在考核主体、指标类型、考核周期、信息形成与传递方式、考核结果处理方式等方面都存在明显差异。
复斯在分类考核的基本思路下，开发了针对业务经营类业绩、业务生产类业绩、技术研发类业绩、职能管理类业绩等的相应考核思路与具体方法（可参见《项目基础型业绩管理模式：项目式业务特点企业的薪酬分配与绩效考评》、《生产类业绩的考评方法：适于项目式业务特点企业的七项技术》、《职能管理类业绩的考评方法：四项特色技术》等文章）。
