科研管理和产业化发展，是转制科研院所的两大实践主题。在复斯公司对科研院所二十多年研究和服务基础上，本文对其存在的共性问题和基本解决思路做一备要，供科研院所及其所属集团公司思考和推进当前改革工作时概览。
科研管理：问题、思路与案例
常见实践问题：
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创新效果差。创新成果数量和水平与院科技人员规模很不匹配，与集团发展需求和院目标要求差距更大。
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院级职能弱化、管理粗放。院本部经营属性不足，缺乏业务顶层价值创造力。专业研究处/室与职能管理部门间合作性差，基层技术研发人员组织归属感低。
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发展不平衡、管理隐患大。由于技术、经济特点等原因，不同专业处/室发展不平衡，收入差距被不合理拉大，致使人员流动方向与院发展要求相背离；同时，成本、费用管理粗放，不同业务间利润转移现象严重，院级经济利益损失和管理隐患大（相关研究见《激励约束失衡引发“管理黑洞”》一文）。
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“作坊式”科研模式仍未实质性改变。尝试课题制模式，但对过程缺乏监管、配套组织环境改革也缺乏跟进，结果仍未改变“小作坊式”科研模式实质。基础研究类课题的进度一再拖延，即使完成也质量不高；很多科研人员“一走到底”——愿做生产而不愿做科研；科研成果停留甚至垄断在一些科研人员手中，工艺迟迟不能定型和输出。
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考评分配的绩效导向差。对科研人员考评分配模糊、不直接，导致激励性差、激励资源使用效率低（更多实践问题探讨见《科研模式改革：困境与出路》一文）。
基本解决思路：
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在底层变革思路下，主要依靠放权让利方式激发基层单位积极性来促进发展，导致院总部功能弱化、管控能力和战略发展能力损丧严重——这一点同我国很多企业面临的问题相似。只有通过顶层变革才能有效提高发展质量，改变当前简单、粗放的发展方式及其所带来的问题。复斯专家最早提出并对“顶层变革”理论和方法形成深入研究，参见《顶层变革：构造价值型总部》一文。
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在科研院所中普遍存在着三类科研工作：基础研究、应用研究和工程化（以及产业化的定制开发项目），这三类科研项目的管理目标不同——分别为原理创新、应用技术突破、经济效益实现，管理上很难兼顾，常“以一类指标管三类项目”。而由于往后走更明确、效益更好，进而导致项目之间、部门之间、人员之间激励约束不平衡。复斯专家通过引入平衡激励与平衡约束的方法，解决科研单位和人员在不同科研项目上积极性、投入和收益等的差异问题（相关研究参见《转制科研院所考评模式探讨》一文）。
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科研院所的科研项目，整体看具有数量多、活动和任务的同步性差（集中考评困难）的特点，从单个科研项目看又具有计划确定性差、质量衡量困难、价值评估困难的特点。一般项目管理方法运用到科研项目上，适用性差。复斯专家在项目管理基本原理基础上发展出基于经济权配置的系统激励、自组织的科研项目组织体系、软周期绩效考评体系、绩效工资负债式预提收入分配体系，来解决科研项目管理常见问题（相关研究见《经济权配置：企业经济管理方案顶层设计方法与工具》和《内企业家管理模式：科研机构建立高绩效科研管理体系的良好选择》）。
案例：上海航天测控通信研究所“战略导向的业绩管理和科研管理体系设计”
上海航天测控通信研究所，隶属中国航天科技集团公司，是导弹、火箭、卫星、飞船的配套通信测控设备研制单位。在科研项目生产管理上，设置行政负责人和技术负责人，在项目组织的顶层引入项目管理模式。但在项目具体实施主体层次——研究室和具体科研人员层次，仍采用传统的部门式的集中计划、集中监督、集中分配和考评的模式，项目直接研制部门之间直接沟通和协调仍无法实现，部门冲突严重，科研人员积极性不高，科研效率低下，加之电子信息类人才市场需求旺盛，该所优秀技术人员流失较多。
为此，复斯公司为其提供了“战略导向的业绩管理和科研管理体系设计”项目咨询服务。在项目管理基础上，适当引入“关联运行模式、关联价值增加值绩效管理模式”进行方案设计，取得明显实施效果（相关案例见《研究所的管理变革——上海航天测控通信研究所党委书记曹继玉》一文）。
产业化发展：问题、思路与案例
常见实践问题：
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层次低、规模小。业务模式简单化、低级化，近似一般生产制造型企业，有些甚至停留在非标产品提供上。科研成果停留在科研人员手中迟迟不能转化，转化了的产品也一直不能定型、更不愿交出来。很多院所都曾产业公司遍地开花，但业务规模小，发展乏力，长期停滞不前，管控风险大，存续下来有价值的不多。
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速度慢。产业化项目结构散、关联度低，资本运作能力和市场拓展能力差，发展速度缓慢。
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缺乏发展后劲。当期缺乏有市场竞争力的主业和支柱性产业，未来缺乏战略性业务准备；业务规模和行业地位与自身（曾经的）技术能力和技术地位极不相称。
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科研人员流向产业，导致科研资源损耗严重。转制后很长一段时间里，科研人员、甚至优秀科研骨干都忙于产业化项目或产业公司的经营和生产。科研资源分散，科研能力严重弱化。
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构造集中的“大产业平台”多无功而返。针对分散的、弱小的产业项目，科研院所尝试构建集中的大产业平台（经营平台和生产平台），以提高发展能级、发展效率和发展后劲。但由于主要业务部门以科研业务部门和相关资源为主体，产业类的业务主体和资源比较少、也比较弱，科研资源和产业资源融合紧、重合度高的现象客观存在，结果仍是主科研院所体制下的混合开展体制——“一套人马两块牌子”是普遍现象。很多院所面临两难选择：要么打散科研体系构造产业平台——这意味着如果产业不成功，院再发展的基础也被彻底破坏；要么只能任由这些产业一直停留在襁褓中，长不大、难持久（更多实践问题探讨见《科研院所建成果转化平台“十问十答”》一文）。
基本解决思路：
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导致这种状况的原因之一是：转制科研院所一直都是在用工业企业普遍使用的战略框架指导自己的战略思考，而该框架对指导转制院所的战略制定有重大缺陷。复斯专家结合现有战略理论，研究和开发的“主体类型理论”和“非类趋向战略”等新战略规划方法，能为转制科研院所打开大发展的新局面（相关研究参见《战略新规划：解除转制科研院所进一步发展的行动困境》一文）。
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在产业化发展过程中，必须有效解决科研与经营、科研与生产、经营与生产的关系处理问题，以及基础与应用研究、工程化、小规模经营和大规模经营的阶段推进与阶段转换问题，这些问题是影响产业化发展的关键性问题。复斯专家的“产业化组织体制与组织架构研究”和“业务模式升级实践过程研究”等，对这些关键性问题都提供了很好的解决思路（相关研究见《科研院所产业化发展：组织体制与组织架构》一文）。
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科研院所的产业化项目大多缺乏事前发展规划，而且也多未遵循发展的基本逻辑。应用研究向工程化走的环节是科研院所的弱项，原因是现有的管理体制、文化、激励约束机制不适应，科研人员不愿意真正向工程化上走；而走过工程化、产品化的，产业化的重点工作是市场化工作——这个工作对科研院所而言更难，市场不好做，基于多品种、小批量、广泛的客户和区域分布的营销体系与营销体制如何设计，难度非常大。科研院所目前大多实质上是分散营销，多品种的产品在同一个市场领域、同一类客户上很难做到融合性，效率低，大规模营销平台构建不起来。至于进一步的多轮创新发展和产研循环，更是当前存在的普遍而核心的实践难题。每个环节都未理性而科学的走过，致使积疾甚多，导致构造大产业平台困难重重（相关研究见《工艺模式：科研院所产业化发展的突破口》一文）。
案例：上海船舶运输科学研究所“发展战略与组织管理模式设计”
上海船舶运输科学研究所，原为交通部直属科研机构，中国最大的交通运输综合技术研究开发基地。曾是国资委直管企业之一，2010年8月整体进入中国海运（集团）总公司。随着我国经济发展，不仅海军舰船建造投资规模增加，国内商用船舶制造业发展也很迅速，中国作为世界船舶制造中心之一的地位正在加强。作为国内重要的船舶工程设计机构和船用设备供应商，如何借助行业的发展取得自身的突破性发展，成为其高层重点关注的问题。虽然有很好的资源基础，但由于转制后并未完成企业化进程，缺乏企业式做法，公司存在着诸如生产过程中浪费严重、市场和技术的个人垄断、各事业部（与各专业技术处实为一套人马）发展速度缓慢、业务利润率低（主要是人为因素）等问题。
为此，复斯公司为其提供了“发展战略与组织管理模式设计”的项目咨询服务。战略上，以世界船用设备制造业现状规制下的发展机会为基础，用中国船用设备制造业的四大环境因素、船研所的业务现状等进行修正，将船研所定位为船舶专用IT软件产品开发商和船舶IT体系集成服务商；组织管理上，调研后发现公司简单增生式发展模式（该所在两年时间内成立了十四个子公司）和分散经营、独立发展的经营管理思路，是导致公司呈现“上限封顶、状态锁定”的根本原因。为此，按照主业集中管理，其它业务进行结构重组的思路，对其组织管理模式进行了调整和设计（相关案例研究见《简单化分权的陷阱》一文）。
