从2020年开始，某大型电信集团就开启了全集团的科技体系改革工作，力图通过3～5年时间一改集团现有科技创新投入少、产出少、转化应用更少（不足1％）的局面，使集团真正转入创新驱动发展的道路。
然而快三年过去了，科技创新体系投入有增加、产出没变化、落地更是看不到……上上下下的改革热情和信心严重受挫。当前的问题是什么，未来的方向在哪里？这是包括该集团在内那些正走在科改道路上集团的共同困惑。下面，复斯专家将结合该集团的实践对此予以分析。
从集团层面看，没形成创新发展的组织化做法
该集团当前还没有形成“组织化”的科研模式和科研组织体系，即没有形成创新发展的组织化做法，突出表现为“群龙无首”：
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集团层面的组织化做法未形成，现有研究院的“中央化程度”不够。所谓中央研究院，这里主要指该集团的两个直属研究院，还不是真正的中央研究院。因为从“职/务维度”看，没有形成对下分散科研主体的科研带动功能（该集团的各区域分子公司大多具有一定科技力量和科研性质单位，有些还比较大）。总部相关职能部门和中央研究院在集团科研管理上的职能强化，是形成和加强集团科研管理意志的过程，也是科研在集团层面组织化做法表现之一。该集团的科研职能管理、业务管理的功能很弱，对此，该集团虽有所认识，体现在想加强科技创新的战略统领、研发经费集中使用等，但这些年尚缺乏可落地的具体方案（相关研究详见《集团中央研究院建设面临新抉择——警惕反向建设》一文）。
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从集团下属各二级单位内（包括二级产业公司和直属科研单位）以及集团自身层面（如组建重大创新项目团队）看，即便存在一定组织化做法，但在它们之间并未形成组织化做法。相互之间没有形成创新业务体系的关联性、统筹性与内在一致性，更没有形成与之对应的实施运行体系。这一点与当前很多集团都是相似的，也都看到分散创新的问题，并试图通过加强规划、顶层设计（如成立各板块创新董事会）、项目协调（如构建多类多级协调会机制）等来解决，但同样也是没能在执行层面找到真正的突破口——表现为，上面本来设计和思考的都是“新模式”，可一执行就成了“老模式”。
从创新发展视角看，该集团在具体做法上存在两个明显缺陷
尽管三年来该集团可落地的、能见效的创新举措不多，但还是做了不少与创新发展相关的工作和努力。在这其中，有两个具体做法存在明显缺陷，同时也特别具有代表性——绝大多数集团都不同程度的存在。
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二级单位其实并没有真实的创新活动。由于该集团自身的业务特点，二级单位目前的创新活动主要是解决生产运行中的技术问题，属运营支持类工作（技术运维工作）；还有一些结合现场需求所做的技术应用工作，但这些工作很多又不是必需的，即从创新的根本目的看是满足考评需要、满足集团要求（类似科研人员报课题），而非业务本身实际需要——不是基于创新发展方式下业务真实经营需要的。当前这些如不改变，而继续人为的或赶潮流式的去构造集团创新业务体系，是概念化的、没根基（相关研究详见《集团科技创新规划的五点技术性思考——企业创新发展体系与科技创新体系关系理解与实践》一文）。
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在发展战略性新兴产业上，该集团采用的仍主要是运发方式（如收购、投资等）。主要以这种方式进入新兴产业，不仅于真正的科技创新并无多少裨益，而且在当今短技术周期环境下失败风险也很大。该方式在我国很多大型集团都是极为普遍的现象，即用运发思维和方式做创发产业——相比于现有的老产业，新一轮“大而不强”的产业正在形成（相关研究详见《创新发展规划：短技术周期下竞争结构与发展方式》一文）。
改革方向：使创新发展成为经营需要
创新发展方式如何成为一种经营需要或经营压力，是促使创新工作能落地的重要保证或驱动机制，也是任何想提高科创工作组织化做法所要建立的组织环境基础。也就是说，对这些业务经营主体（产业创新发展中心、产业运营发展中心和产业运营中心），要能够在年度经营计划中切实使其转到以技术为驱动的行为范式上（相关研究详见《实践透视：某能源集团科技创新体系》一文）。
而难点在于，像当前这样仅在考核上设置一定比例指标等的方式，是解决不了此类发展性或培育难度极大工作的。因为：定高了，大家都达不到；定低了更没人投入做，也就更不可能实现。之所以如此，是由于目前企业中还普遍缺乏把科技创新的每一个步骤转化为经营任务的方式和做法——应该促使其一步步走向想要的目标，而不能是现在就向它们要这个目标，如创新产品占多少、科研投入多少等。
只在战略层次上转变发展方式，这种发展方式转型永远只能停留在规划上。因为真正的创新发展方式是一个跨度较大的过程，想通过一次性战略行动来实现这么大跨度是不可能的——如某装备集团制定了创新发展的五年规划，但实施到一半感觉不行，于是又进行了战略评估和战略调整——还是仍想通过战略层面工作解决此类实施问题。在根本上，创新发展是企业的一种发展方式，就类似于一种生活方式，是贯穿在企业战略、经营和日常工作中的（相关研究详见《面向创新的运营》一文）。
起点的建立：使科技首先在三类业务工作中成为核心和驱动
像很多集团一样，该集团在创新发展上现阶段的根本问题是：科技在三类业务工作中的核心作用不仅没有形成，而且缺少“形成的轨道”。因此解决问题的关键是，建立现在就能立即进入的基础和起点。
由于三种发展方式（创新发展方式、运营发展方式和运营方式）中都有技术工作，而该集团当前在三种发展方式上都有一定程度开展（或者说目标将会包含这三种方式），但问题是现有三类业务工作都没有真正基于技术、更没有紧紧围绕技术去开展。——因而，对该集团而言还不是如何使三种方式相互匹配的问题，而是每一种方式本身所做的都没“技术含量”——技术资源和活动参与少、贡献少（相关研究详见《集团科技体制改革思考维度：三类技术任务及其配置》一文）。
在三类任务上，要让技术更关键、发挥更核心的作用。运营质量的提高、创发质量的提高，都要更多的通过技术来解决和实现。当前，继续利用其它手段来改善与提高运营和运发质量是可以，但那还不是以科技为核心的创新型企业的思维模式、行动逻辑和发展动力。创新型企业也会做商业模式创新或更广泛意义的管理创新，但都有一个纲或逻辑上的先行因素，那就是科技。没有科技的商业模式，首先是没有生命力——至少放在全球看，其次还很可能是没有真实价值——尤其放在国内看。
其它创新或工作都要配称技术这一核心、适应技术的当前成熟状态。五个成熟度工作不仅是在创新发展方式中、也不仅是在项目层级，其它环节和工作中也是一样，都要围绕技术这个核心开展工作。比如，一旦基于技术发展会发现其它运营手段现在看着很必要、甚至很重要，但今后可能会变得冗余——如过度营销等（相关研究详见《产研结合的血脉：五个成熟度》一文）。
当前的工作重点是：技术在三类业务工作中基础作用形成，及与其它创新方式关系模式的建立。从而形成一种新的发展手段关系模式、新的资源构造逻辑和资源使用过程，有了这样的基础才可能使创新发展融入日常经营、成为经营需要——这些没有形成，如果就去定指标、给压力，那么二级单位是肯定做不出来的。
未来针对此类建设工作，集团对二级单位要考核、要管理，但首先要服务。以后也还要考核二级单位，但不是像现在这样直接考经营结果而是考察上述这些铺设或体系、方法类的建设工作有没有做，不能没教就考（即不能把这些工作都变成其自我管理过程）：首先，这些工作下面二级单位很可能不会做、没条件做，所以考是考不出来的，不是积极性或压力不够问题；其次，即便这里有些工作二级单位可以做，但多是长期才能见效的，如果集团今年要考创新效果，那么他不会真正去做，考出来的多半是不真实的——违反基本规律下要求越明确、管控越严结果只会越相反（相关研究详见《科技创新工作中的专业评价：实施条件及其对脆弱性、伪装性影响》一文）。
现阶段最有启动和带动意义的工作，应是基于技术核心作用的形成，调整各类发展方式、业务手段和资源类型的“结构范式”，以及经营策略和业绩模式等的“管理范式”。这些工作是科创工作步入正轨、显露效果、通向高级的直接作用点。对于科技及其管理基础非常薄弱的集团向创新发展方式转型，它是一个非常现实的起点性工作，其它工作都需围绕这个起点来思考和搭建，如此具体实施方案的指向性也才会有——当前很多集团的科改困境在于从设计或解决视角看，不知道问题的靶向在哪儿，一个个改革专题或方向统不起来。同时，它也是必须的基础性工作，只有逐渐形成这样的基础，才会形成新型“体质”和新型模式，其上运行的大项目才会有大推进、大效果。
