如何增长、如何盈利、如何建立核心竞争力是考验很多商业模式创新企业的三个经营台阶。技术创新和商业模式创新是企业实现创新发展的两个基本方式，不同企业通常会有所偏重，各种新经济企业（如各类互联网企业及新零售企业）和传统面向个体消费者企业（如个人消费金融及信用卡服务机构、个人消费品制造及销售企业），在实现创新发展中往往会更多依赖商业模式创新。

通过推广和销售体系的建立与扩张，我国很多此类企业实现了高速增长，客户数量达到了万级，甚至千万级，走过了第一个经营阶段。通过业务模式的丰富，少数企业也初步实现了盈利，进入到第二个经营阶段。现在，随着竞争的加剧、消费者成熟和需求转型，商业模式创新企业普遍临着双重压力：不仅盈利更加困难，而且规模增长也越来越难以持续。

如何转变发展模式、增强核心竞争力、实现在新阶段下持续性的增长和盈利，是该类企业现阶段面临的战略性任务。 

咨询服务主题：

■   业务模式与经营流程梳理提升

■  组织体系优化升级

■  完善项目管理和计划管理体系

■  内商业模式优化构造

复斯对商业模式创新企业的管理咨询服务，重点解决其以下特殊经营和管理问题：

1、业务模式混沌，产品之间的经营关联缺乏明确构造和运用。在更深层次上，关于需求性质、业务经营特点和产品构成、业务升级模式、竞争力建设思路及其价值认识上，需要有进一步的思考和阶段性明确。

2、经营内涵贫乏，客户深度经营、产品升级、生态建设、区域经营等的经营思路亟需提升，具体经营活动亟需丰富。

3、经营工作缺乏可积累性，过于依赖促销、推广等销售手段，陷入被动经营的循环，在发展方式上亟需从销售驱动转入产品驱动。

4、商业生态建设体系没有理顺，商建目的、商建类型、商户使用管理、商户资源经营和商建工作组织等，缺乏明确设计，商户资源开发与利用率不高。

5、产品和业务创新体系不明确，前期研究、立项开发、过程组织、上线测试等，基本处在业务部门自发状态，产品创新速度慢、层次低，地方特色的产品创新缺乏创新支持。

6、部门划分逻辑不能与业务模式发展和区域市场发展要求相匹配，部门职责界定和岗位设计难以科学合理，缺位和越位现象并存，市场工作混乱和财务资源、渠道资源争夺问题较严重。

7、对分公司（区域公司）的组织管理体制满足不了区域市场发展的需要，条线管理与分公司负责人管理之间矛盾较大，分公司无法有效获取后台部门和资源支持，严重影响区域市场的经营深度和响应速度。

8、专业职能和整体业务管理功能弱，以客户完整生命周期为对象的经营管理功能、以产品完整生命周期为对象的产品管理功能、以资源共享和体系化构建为目的的商业生态建设管理功能等，缺失程度严重，导致：站在总部层面实施管理的部门不多，“合”的事情没人做，经营方面有活力了但整体把控上反而没人牵头，令出多门、各类活动一天多次打扰客户等。

9、对经营和市场类工作的项目式特点缺乏充分认识，针对产品开发、产品促动等工作的项目管理制度缺乏建立和运用，导致跨部门协调工作量大、效率低，且过度依赖高层领导，严重影响工作效率和组织灵活性。

10、经营计划体系与管理程序缺乏建立，从年度、季度、月度经营方案和计划，到各级部门的年度、季度、月度经营方案和计划，缺乏体系性的、标准化的、高经营策划含量的建立，各级计划执行过程的报告和监管、工作沟通和业绩支持、计划变更和绩效评价等，缺乏明确的制度设计，工作过程的组织性程度亟待提高。

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